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OKR(Objectives and Key Results即目標與關鍵成果法)目前在很多的國內企業開始流行起來。很多人認為這是一種績效考核工具，但事實上不是。所以要理解OKR目標管理方法，就需要把OKR和KPI拿到一個層面上去思考和理解。有對比才會有分別，幫助我們正確使用這些管理方法和工具。

首先我們從定義上看OKR是一套定義、跟蹤目標及其完成情況的管理工具、方法和工作模式，實質上它是測量員工是否稱職的一種管理方法。而KPI是根據企業結構將戰略目標層層分解，並細化為戰術目標來實現績效考核的工具，其實質是績效考核工具。

OKR它並不是績效考核工具，但是有時候它可以用於績效管理，它的關注點在於時刻提醒每一個人當前的任務是什麼，有沒有做好，而不是為了考核某個團隊或者員工。KPI關注的是財務和非財務指標，默認工作完成情況對於財務結果有直接的影響。

從導向性來看，OKR是產出導向，它關注的是做事情的成果，而不僅僅是關注事情做了沒有。KPI是一種結果導向，它以事情的結果為主，以做事情的過程為輔。

之前說過OKR是可以用於績效管理的，叫做“OKR敏捷績效管理”。這種說法主要因為OKR的KR是每個季度變動的，需要與團隊、與個人進行持續的溝通。而KPI指標在確定後基本不會改變，不然考核就無法進行。所以OKR把績效管理的重點從KPI的考核變成了“溝通與輔導”，幫助員工尋找自己的“O”。

目前在美國的一些高科技互聯基因的公司像亞馬遜、谷歌、英特爾等都在使用OKR進行績效管理。中國正在進行互聯網行業的彎道超車，特別是移動互聯網的繁榮發展給了我們這樣一個機會，美國的“+互聯網”，正在敗給中國的“互聯網+”。OKR績效管理非常適合今天的互聯網創業企業，原因在於過去普通員工，可以不去思考“我怎麼做”，只需要被動執行主管要求做的事情就可以了，但是現在的互聯網平臺創業，要求每一個員工都要積極思考“我應該怎麼做”，激發每個人的創新能力。通過OKR會議我們找到公司、團隊乃至個人的“O”，然後員工通過個性化的思考去找到自己的KR，並且清晰地知道我應該怎麼做去實現KR。事實證明考核成果比考核結果更有效。

我們對OKR與KPI兩種績效管理方式進行對比：

OKR有可量化的（SMART OKRs）；KPI類同也需要結果指標。

OKR一般設定3－5個O，每個O找出3－4個KR；KPI可以設置過5-8個KR。

OKR管理會制定公司、團隊、個人的OKR；KPI類似。

OKR每季度召開OKR會議並打分，並且公示結果；KPI績效考核每月、每季進行考核追蹤。

OKR要求把每個人的目標和關鍵成果在全公司公開，所以人人都知道你的目標和要達到的成果。而KPI往往是不公開的，最多公開考核結果。大多數企業連考核結果都不會公開，只是供老闆、高層掌握。

OKR大多數的“O”是來源於企業基層，傳統的KPI操作方式是通過“解碼”公司戰略，自上而下分解目標並把總目標變成一個個的戰術目標，KPI績效考核做的比較好的企業，也會注重自上而下、自下而上的雙向溝通。

OKR既關注過程也關注結果，但最後產生的結果不以考核為目的，所以再次強調這不是績效考核工具，因為它對薪酬影響不大。當初OKR的設計初衷是為了幫助那些不能用KPI考核的研發人員去實現尋找“我要去哪裡，我如何知道去哪兒”。而KPI就是一個績效考核工具，其評估與反饋直接與薪酬相關。

OKR要求制定有野心的、有挑戰性的目標。所以這樣的“夢想目標”會讓你不舒服，考核結果也不可能得到滿分。KPI指標屬於努力就可能完成的，也就是還可能夠得著。而OKR的“O”即使你很努力的跳，姿勢還要很正確，也不太可能得滿分的。事情上OKR鼓勵的是“野心目標”，在於激發員工的內在驅動力。那些最優秀的員工也許KPI得滿分，但OKR考核的時候可能只有0.5－0.6，相當於KPI的50-60分左右。所以你的OKR管理考核分值如果是80分、90分、甚至100分，那隻能說明你的O設置出了問題。

總結：

一、OKR在精不在多，並對全體員工公開、透明。目的在於幫助員工找到工作重心，同時不斷根據公司、團隊的目標及KR的實現情況調整你的目標及努力的方向。

二、OKR更適合創新類創業企業，用願景、使命引導的企業，要求員工主動、積極、個性化地開展工作，為達成KR創新思考並落實關鍵工作行為，取得工作成果。所以實施OKR可以幫助創業企業快速試錯、不斷創新，找到企業的戰略方向。

三、一些相當成熟的企業，工作流程都是最優化的，對工作行為也有成熟的定義，所以更適合KPI。但也會導致員工為完成KPI指標急功近利，或致創新不足，成為企業發展的障礙。

有人形象地比喻 OKR 和 KPI 的本質區別，KPI 只能讓驢使勁走，但方向不一定正確，而 OKR 可以保證驢朝著正確的方向走。

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