2018年，華為營收排在全國民企第一名，研發投入更是排名全球第五，遠超阿里巴巴、騰訊、中石油、中石化等。殊不知，華為的強大是任正非被現實逼出來的！

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任正非奔波的父親任摩遜

任正非能有如今的成就肯定離不開父親的諄諄教誨。任正非的父親名叫任摩遜（原名：任木生），1910年出生於浙江省金華市浦江縣。

任摩遜從小天資聰穎，勤奮好學。通過自己的努力去上了北平民大經濟系，成了全村人的驕傲。

之所以在軍閥割據期間，能夠安心上大學，這也跟任正非的爺爺任三和有關係。任三和想當年在當地做火腿非常有名，因此家庭條件還是要遠遠優於一般人家的。說不定金華火腿還跟任正非的爺爺有關係呢？

任摩遜大學期間是個熱血青年，進行抗日演講，參加共青團等。大學期間，任正非的爺爺奶奶先後病逝，還差一年大學畢業的任摩遜只能無奈回到老家，當了浙江定海水產職業學校的老師。可是教書剛剛兩年，抗戰爆發了，任摩遜就到412兵工廠做了會計。

後來，據說任摩遜被特務追殺，坐火車跑到了貴州避難。

1944年，任正非在貴州出生了！

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任正非感謝被騙

任正非的父親到了貴州之後，在當地一個貧困山區當了中學教師。他非常明白知識的重要性，因此在三年困難時期也堅持讓任正非學習文化知識。

1963年，任正非考上了重慶建築工程學院，就在大學還有一年畢業時，特殊十年又開始了。任正非父親被關進了牛棚，任正非回去看父親，父親還是叮囑他好好學習。

回到重慶後，任正非又自學了電子計算機、數字技術、自動控制等專業技術，甚至還自學了三門外語。

大學畢業後，任正非當了建築工程兵。第一個工程是安裝化纖成套設備，在東北待了一段時間。

1983年，我國取消了建築工程兵的編制，任正非復員轉業到了深圳南海石油後勤服務基地。

也許這就是命運，剛好去了我國最近四十年來發展最快的地方——深圳。

工作四年之後（1987年），因為不懂市場經濟被別人拉去投資，直接造成了公司被騙200萬元的結果。任正非被公司開除，同期，與妻子離婚。

面對著種種打擊，43歲的任正非沒有被現實擊倒，而是東拼西湊借了21000元創業，華為從此成立。

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用策略突出重圍

剛創業的華為是沒有什麼技術的，怎麼辦？那就先代理別人的品牌。

一開始華為代理的是一家香港公司的程控交換機，通過代理幾年後賺了一筆錢。當時的中國由於程控機技術是一片空白，任正非意識到這是一片藍海市場。

1992年，任正非孤注一擲地研發C&C08交換機，經過一年多的研發，竟然成功了。由於當時國內的交換機都是進口產品，價格較貴，華為的價格只要國外的三分之一，這幫助華為佔了極大的價格優勢。

初出茅廬的華為交換機採取的是農村包圍城市的銷售策略，把廣闊的農村市場先給佔領了。因為程控交換機是一種對售後要求較高的產品，這時的巨頭根本沒有如此多的精力進軍農村市場。再加上華為的價格便宜，國外巨頭沒有任何優勢，於是農村就成了華為的天下了。

同期，上千家程控交換機由於銷售策略及產品原因紛紛倒閉，華為憑藉著快人一步的招數從這場大戰中殺出重圍。

隨著實力的變大，華為已經不滿足於國內市場，開始考慮著進軍海外市場了。1997年，任正非到美國走訪了一批科技巨頭，讓他感受到了自己與巨頭的差距。回來後，華為就進行了一次大改革。

華為人才激勵機制精髓：

物質激勵是所有激勵方式中最直接、最普遍的激勵方式。目前最常用的兩種物質激勵方式是薪酬激勵和股權收益激勵。華為公司在這兩種激勵機制中，均有比其餘公司更加完善、合理的方面。

在談到華為的人才激勵機制的時候，任正非說：“我們是摸著石頭過河，沒有理論基礎。我們的激勵機制主要有兩個方面：一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子；二是集體奮鬥。”

方法：應該如何設計銷售提成機制？

正確有效的銷售人員薪酬設計應該是多元化的激勵：如下圖

業務人員的激勵機制

想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。

寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，

工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。

舉個案例，某門店店長薪酬模式:

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。

由於平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因為在平衡點的基礎上，

1. 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
2. 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
3. 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
4. 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。

KSF激勵方式的設計5大原則。

1、以平衡點為導向的激勵

例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。

2、以提成點為導向的激勵

上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。

3、以要求標準為導向的激勵

上述案例

4、設定幅度的彈性激勵

例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。

5、正激勵與負激勵

在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。

總結：想讓優秀員工跟您幹，必須打造良好的平臺，還有給與他當前利益和長遠利益，最重要的是培養他們經營思維，自負盈虧，讓他們有做老闆的概念，和老闆一起齊心把企業做大，一起分錢，共同創富。

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