樹葉275579348
話說這個張瑞敏真是厲害。在給湖畔大寫講課時，馬雲還專程趕來聽課記筆記。海爾兼併紅星的案例，還被寫進了哈佛商學院的案例庫，張瑞敏因而也成位第一位登上哈佛講壇的中國企業家。
接下來墨墨就和大家詳細聊聊這個著名兼併案的來龍去脈。
青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機生產企業之一，擁有3500名員工，年產洗衣機70多萬。
自從1995年開始，經營每況愈下，資不抵債1.6億元，成為了臭名昭著的“休克魚”。
為了盤活國有資產和3000多名員工的生計，青島政府決定把紅星整體劃歸給海爾集團。此時，張瑞敏面前擺著一個異常艱鉅的任務。
在經濟學中，併購能達到一定的規模效益，但也會因管理上的複雜而困難重重。大型公司併購，餘患無窮，即便順利嵌入，也要經歷一段時間的水土不服。
作為馬雲都頂禮膜拜的管理大師，張瑞敏還是寫出了一份精彩的答卷。紅星的失敗，不是技術，不是資金，更不是員工不好，最大的問題即是管理不到位。在劃歸的第二天，張瑞敏就跑到紅星中高層會議上講述自己的管理心得，倡導文化先行，一則“範萍事件“更是令原紅星人備受震撼，深刻意識到了紅星與海爾管理上的差距。
當時，洗衣機質檢員範萍由於疏漏造成開關插頭插錯，被罰款50元。這本是一件小事，但張瑞敏卻由此開展了 《範萍的上級負什麼責任》的大討論。按照海爾的管理理念，員工犯錯， 上級幹部應逐級承擔責任。此外，張瑞敏組織紅星全體員工參觀海爾工廠，親眼目睹海爾管理現場。這種全新的管理理念，讓全體紅星人心服口服，併購所帶來的第一步文化隔閡就此瓦解。
接著，張瑞敏趁熱打鐵導入市場理念。制定切實具體的銷售計劃，打破了洗衣機銷售淡季的魔咒。就這樣，軟硬兼施，張瑞敏從裡到外一步步盤活了這家瀕臨破產的企業。
在劃歸後的第三個月，紅星扭虧為盈。這則併購案不僅盤活了紅星，還成功打響了海爾文化。
從此，江湖上便有了“海爾文化激活休克魚的經典案例。企業文化就像企業心臟，正因而獨特的海爾文化，才有瞭如今盛名滿譽、出口量全球第一的海爾。
