傳聞裡的阿里巴巴，人人都能月入上萬，個個都是拼命三郎，阿里巴巴在外人看來已然是傳說一樣的存在。

網傳阿里巴巴的晚上11點，整棟大口依然燈火通明！996只是基本操作，其敬業精神讓人肅然起敬！

半夜的阿里巴巴燈火通明

阿里巴巴能從短短十幾年的時間，迅速發展成國際性大企業，並且每天還在以極快的速度前進，絕對不是依靠個人的力量，更多的是依賴他們強大的人才團隊。那麼馬雲的激勵機制是怎樣的？為何能讓員工如此之拼？

職級

01

阿里巴巴有兩套人才發展體系，一套體系是專家路線【P序列=技術崗】，程序員、工程師，某一個專業領域的人才。

另一套體系就是M路線，即管理者路線【M序列=管理崗】，從M1到M10，把每一個層級的評判能力全部細分，它的能力表現是什麼，要達到什麼樣的層級，全部有一個細分的體系。

這樣就實現了整個人力資源體系的科學化。大部分都歸納在P序列 ,你的“職位+工種”，比如P7產品經理=產品專家。一般到P3為助理，其中P6、P7、P8需求量最大，也是阿里佔比最大的級別。

P4=專員， P5=資深專員， P6=高級專員（也可能是高級資深）， P7=專家 ，P8=資深專家（架構師）， P9=高級專家（資深架構師）， P10=研究員， P11=高級研究員 ，P12=科學家， P13=首席科學家 ，P14=馬雲（阿里專家級別定義）。

M系列管理層機制

M1=P6 主管， M2=P7 經理，M3=P8 資深經理，M4 =P9 總監 ，M5= P10 資深總監 ，M6 =P11 副總裁， M7=P12 資深副總裁 ，M8=P13 子公司CEO 或集團高層， M9=P14 陸兆禧（前馬雲）。

在阿里早些時候P級普遍偏低，專員可能是P2這樣，後來有了一次P級通貨膨脹，出現了更多的P級。

在阿里只有P6（M1）後才算是公司的中層。

不同的子公司給出P級的標準不一樣。比如：B2B的普遍P級較高，但是薪資水平低於天貓子公司的同級人員。同時到達該P級員工才有享受公司RSU的機會。（低於P6的除非項目出色有RSU獎勵，否則1股都拿不到）

薪資結構

02

一般是12+1+3=16薪年底的獎金為0-6個月薪資，90%人可拿到3個月股票是工作滿2年才能拿，第一次拿50%，4年能全部拿完（阿里專家級別及對應薪酬）

晉升條件

03

1、晉升資格：上年度KPI達3.75。

2、主管提名：一般KPI不達3.75主管不會提名。

3、晉升委員會面試：晉升委員會組成一般是合作方業務部門大佬、HRG、該業務線大佬等。

4、晉升委員會投票。P5升P6相對容易，再往上會越來越難，一般到P7都是團隊技術leader了，P6到P7非常難，從員工到管理的那一步跨出去不容易，當然有同學說P一般都是專家，M才是管理，actually，專家線/管理線有時並不是分的那麼清楚的。

阿里為何可以給員工如此高的待遇？

04

先看數據：

阿里人均創造117萬利潤

首先來看看馬雲阿里巴巴如何提高人效？

2012年，阿里要求業績要增長1倍，大家認為業績翻倍至少增加12000個員工，結果馬雲不同意，並提出最多增加5000人，如果今年沒有實現業績翻倍、包括馬雲在內，所有人一分錢年終獎都沒有。

2012年，阿里業績不止翻倍，人數也沒有超過5000人；

馬雲

2013年，阿里要求業績再翻一倍，提出要求：“今年員工最多增加2000人！”

2013年，阿里業績不止翻倍，人數也沒有超過2000人；

2014年，阿里員工只增加了500人；

2015年，阿里要求出一個進一個，一個都不能增加。

為什麼馬雲可以做到？馬雲認為：並非人越多業績越高，如果我的激勵機制是合理的，我就有信心用最合理的人效做最高效的績效。

阿里巴巴的激勵機制給我們的啟示有哪些？

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老闆都有一愁，就是“薪愁”。因為不管老闆發多少工資，員工總是會覺得少。員工一旦覺得工資少，那麼就會出現幾種情況：

員工要求老闆加工資。這時候，如果公司利潤微薄，員工與過去相比沒有創造更多的利潤情況下，加工資就是加成本，所以老闆當然不願意。

員工開始“混日子”模式。這是很多員工有的心態，你給我這麼點錢，憑什麼要我幹那麼多活呢？

優秀員工離職。一個員工如果在別的地方可以獲得更高的工資，那他沒有理由不跳槽。

所以，發工資也是一門大學問。如何把工資發的讓員工滿意，是每個老闆都需要去解決的問題。

在馬雲看來，工資應該這麼發：

1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）。

2、三個人幹五個人的活，拿四個人的工資。

3、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求。

4、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值。

我們所說的讓員工滿意，並不是說員工覺得我拿這麼多就夠了，人的貪慾是永遠都無法滿足的。這裡所說的“滿意”更多的是員工對薪酬體系的認可。

要讓員工認可薪酬體系，那我們必須要做到以下幾點：

工資的發放是公平公正公開的，能力強的乾的多的獲得更高的薪資；

員工的薪酬是有很大的上升空間的，員工可以憑藉自己的努力獲得更高的薪資；

與其他公司相比，我們的薪酬模式是有競爭性的。

現在很多企業的薪酬模式有什麼樣的弊端？

• 缺乏激勵作用，無法調動勞動者的積極性，消極怠工。

• 物質利益是絕大多數人的第一驅動力，傳統薪酬績效缺乏活力。

• 員工都是抱著打工者心態工作，當一天和尚敲一天鐘，幹多幹少工資都一樣

怎樣的激勵才算有穩定性和增長？

1.打破固定工資和高底薪

固定工資代表的是一種穩定性，企業需要給員工穩定性以增強員工的安全感。但是如果這種穩定性太強，則很容易造成員工工作缺乏動力的局面。

並且在這種模式下，員工不管為企業創造多少效益，拿的都是一樣的，自然也會促使優秀員工心生不滿而離職。

所以，要想能激勵員工，那就要改固定工資為彈性、寬帶薪資。

2.不能只有單一銷售提成

底薪+提成的模式是我們現在用的最廣泛的一種薪酬模式，當然，提成本身沒有錯，但是如果企業只採用單一的銷售額提成，員工就會想辦法讓企業增加投入、增加員工、增加設備來實現自己的銷售額提成。

3.建立短、中、長期結合的價值分配體系

建立階梯式的分配體系，基本薪資+福利做為短期激勵保證企業日常工作的運營；季度獎、年終獎等浮動薪酬提高員工工作積極性，保證年度計劃順利實施；設置股權激勵計劃支持企業長遠發展，保持人員相對穩定。

4.對“國寶級人才”採用股權激勵機制

19年前，阿里新來了一個員工，在他到了之後，把阿里巴巴的員工集合在一起，在杭州溼熱的夏夜裡，拿著一塊小白板，揮汗如雨地從最基本的“股份”、“股東權益”開始教起，接著又幫創始的“十八羅漢”，擬了十八份完全符合國際慣例的股份合同，從這一刻開始，阿里巴巴這家“公司”，才有了最粗略的雛形，成就瞭如今的十八羅漢。

也正是馬雲運用了股權激勵，這個新員工毅然辭掉歐洲年薪300萬港幣的投資工作，加入月薪500塊的阿里，他就是蔡崇信！

這僅是馬雲對股權激勵智慧運用的冰山一角，從創業之初到如今龐大的商業帝國，無數事例證明：一路走來，阿里的成功，離不開人才激勵，離不開馬雲的股權激勵！