獎勵不是萬能，金錢也不是萬能，要想從根本上解決問題，必須先找到人員流失的真正原因是什麼，而不是亂開藥方——獎勵收效甚微證明你沒找到部門流失嚴重的“病根”。我們要從業務和管理兩個維度上去做判斷問題出在哪裡。

對本部門業務的重新定位——這部門提供什麼樣的價值？為什麼這部門還能繼續存在而不是被合併、被撤掉？

對業務價值的重新定位，就要改變自己看問題的角度，要暫時把之前積累工作經驗、工作流程和工作認知先放下，而從部門外部開始著手：企業內部客戶（只有你部門業務做得好，他們可在你的基礎上表現得更出色的部門）和外部客戶（願意為你提供的服務付費的客戶）

1.手裡拿著錘子，看什麼都像釘子——不要從自身所擅長的角度去看待本部門還有什麼價值。

核心能力是指在競爭中處於優勢地位的強項，是其它對手很難達到或者無法具備的一種能力，但它只代表你有這樣的能力，不代表你做出來的結果就能得到他人的認可並達到其預期，並願意為之支付相應的費用。

核心價值就是通過核心能力做出來的結果，得到市場的廣泛認可，他人願意為你做口碑傳播給他人和付相應的費用給公司，使公司在市場中有盈利地經營下去。

有核心價值的肯定是有核心能力，而有核心能力的未必有核心價值，它與目標客戶群體、客戶期望結果、企業核心能力做出來的工作成果、工作時效和交付成本有很強的關係。

你要是看著自己其他人無法複製的核心能力，很容易讓你有一種錯覺——市場有那麼多“客戶”，能力是沒問題，只是我們缺點運氣、時機未到或因資金短缺、營銷不給力造成的，那麼看成這一切的問題都是他人的問題。你自身真的一點問題都沒有嗎？

2.警惕你已經養成的慣性。

客戶群也是分層次的，你要警惕你的成功路徑依賴——你不能拿著你以前成功服務的客戶和分析總結，來看所有客戶服務起來的內容都一樣，可以拿出同一套產品/服務就可以滿足。所以對待新的客戶群體時，你要做的就是了解它的企業性質，多向其請教他的業務是怎樣運轉的，只有熟悉他的流程，你才知道你在哪些方面可以為其提供它認可的價值，這些服務/產品對於你的公司來講可能是新的產品/服務。

你在工作中積累的做事慣性：你可能自己沒察覺，但在你那確實有一套做事邏輯是固定的，你會習慣性地按這個邏輯來執行，但你所面臨的業務情況並不是一成不變，它沒有固定性，要是你看原來的去操作，自然看不到新東西，也不知道機會在哪裡。

要對變化保持敏感，多問一下為什麼要這樣做，這裡面是否有一些新事物/新需求出現，自己卻沒有留意？同時多向其它同行的人取經，瞭解他們是怎樣做的，他們為什麼要這樣做？給自己的啟發是什麼？能否借鑑到當下的工作，把工作效率、結果做得更好？

3.先從內部客戶入手——本部門現在做的業務，能真正能讓其它經常協作部門滿意嗎？

這裡面不得不提經常的通病是——部門牆，它的出發點是怎樣維護本部門的利益，績效考核高且收入高的活重點做，而一些純支持、不與部門績效考核掛鉤的活就能推辭就推辭，且畫地為牢——不是我們部門份內事的，我們不做，你找其它部門去吧，反正不關我們的事。

還有一種就是部門之間的“零和博弈“：本來是A部門要做的事，但A部門交付的工作結果並沒有達到B部門的預期，且造成B部門的業績一直上不去，A與B之間多次溝通協調，A部門還是沒達到B的預期，B部門總不能說是因為A部門的原因導致本部門的業績沒完成吧，就會想盡解決方案去解決這事——把A部門的工作外包出去，讓外包企業C直接對接部門B，等這個項目跑順了，然後向高層提出把A部門的業務外包出去也能把事情做好，並且能為公司省一筆可觀的人力、物力成本。

解決辦法也呼之欲出：從企業整個供應鏈上出發，瞭解各部門當下的大概運作自己，自己本部門在整個鏈條裡面擔任的是什麼樣的角色，是核心重要部門還是輔助支撐的部門，該怎樣強化自己本部的輸出，與此同時，要與經常協作的部門領導做好配合，在保證自己的輸出質量時，應多給他人部門“方便”——有著共同把事做成的格局，而不是各掃門前雪。所以要多跟其它部門的管理者作正式（會議）溝通和非正式溝通（聚餐、私下1對1）等，瞭解到他們對你們部門的真實評價，哪裡有改善的空間，大家怎樣配合能讓整體上的效率最高，各自的服務結果質量、水平不會降低。

4.外部客戶的需求有變化了嗎？我們的競爭優勢還在嗎？

• 客戶最近有什麼新的想法和需求？他們的想法我們部門能實現麼？怎樣從整體上做交付？
• 客戶是不是由小客戶變成大客戶，從而不選跟我們合作了？
• 這樣的產品/服務已經有了跨行業競爭的對手嗎？

很多人會對客戶提出來的新想法或需求會下意識地拒絕——這個我沒想過能做與否，但能確定公司現沒有這產品/服務，目前公司做不了就算了，我也不想惹上這麼多麻煩，同時人輕言微，說了跟沒說一樣，那麼就這樣按部就班，能拿到認為合理的薪水就可以了。

先要與不同的客戶深度交流，瞭解他們新需求想法的差異性，總結歸納做出針對不同目標群體客戶的解決方案，歸納出價值要點：

1.讓客戶節省時間並減少麻煩；

2.提供產品的價格便宜且質量不差（非劣質產品）；

3.讓客戶感覺到與眾不同——要麼是有身份和地位，要麼是小眾群體，表現客戶在群體中的個性化

4.幫客戶削減成本（可幫客戶提供外包的服務都算）；

5.幫客戶避開你所知道的“坑”，降低客戶的經營風險；

再核算提供這價值的成本大概是多少，其包含營銷費用、銷售時產生的費用、人員招聘花費、員工薪資、設備和工具費用、信息化系統搭建和維護費用、辦公場租賃費用、合作伙伴費用、成果專利費用等。

最重要的一點就是，你要撬動內部的關鍵高管/老闆，讓他們支持你這個項目，一句話就是：跟這高管/老闆有啥關係？為啥要支持你？一般有以下三種要點：

• 跟企業的願景有關係——它是我們可以往前發展的方向，必須優先級很靠前的，現在公司也有這筆預算的錢，現金不吃緊；
• 跟高管有關係，這位高管有危機感，想做事，讓他可以通過做成這個項目來立功，從而使得他的在位的業績做得更出色——職位升遷和薪水、期權的增加；
• 老闆們認為你來做，這項目很大機會做成，他覺得你是讓他覺得靠譜的人選，可以一試。

所以站在這個角度上看，只有你是部門經理且與各部門經理、老闆們保持一個良好的溝通，瞭解他們當下最關心什麼（不僅是公事，也可以是私事），你知道後你看你的部門能為這些提供什麼價值沒有，越有價值，你的部門就越重要，避免不是因為業務萎縮、業務被其它部門做了、部門自身官僚化讓同事失去信心，從而使得你們部門被孤立化，成為問題的根源。

談完外部影響部門的因素，我們再來談內部——團隊管理做得怎樣？

1.在你的團隊裡面，你能做到一碗水端平，建立一個儘可能公平的運作機制嗎？

人非完人，並不能說一點私心都沒有，但你能否做到一個相對公平競爭環境，前期讓大家都有機會去做事，制定一個靠“個人能力和工作結果”說話的氛圍——你有能力是一回事，更要用結果來說話，如果有能力但結果未達到，那肯定是有原因的——你總不能老說發揮不好吧？而是不是真虛有其表呢？

前期做事的機會是公平的，後期會依據“每人做事的結果和反饋”來分配做事機會——總有人幹得好，有人幹得一般，自然會好的人給的機會相對會多一些，一般的人會直接給出他的反饋，告訴他要自己去調整，不是放棄了他們，而是讓他們知道自己的實力去到哪，然後再向優秀的人看——他個人都不上進，你能扶他上來嗎？

2.你是否有用人帶你的下屬——想辦法幫助他們成長。

作為管理者，你讓下屬感覺到你在關心他並且真心在幫他的時候，他最不願意離開——畢竟有人用心讓我的能力成長。下屬在做事這塊哪些沒做好，你應該及時地給出相應的反饋，並與其討論雙方都認可的解決方案，讓其改正過來，再次執行做得更好，漸漸地把能力做上去，這也算是培養人的一種行為，但要注意有些能力厲害是講究個人天賦的——這也是為什麼有的人做得非常出色，而有些人就做得一般，你知道這個後，對每個下屬並不會那麼苛刻——他確實努力了，但天賦就這樣，所以適合他做的事，再安排，幫助他把擅長的能力發揮出來。

3.以身作則，將心比心地帶人

有的管理者很勢利——花很少精力輔導但是能做出不錯結果的下屬，就大力扶持，那些做出結果一般的人，則稍微提一下就算了，畢竟自己把精力放在與厲害的下屬身上，自己的團隊業績才有機會去實現，這種做法不可取——你讓下屬感覺到你的虛偽和勢利，自然不會跟你掏心聊天，凡事都有所保留。

將心比心就是無論誰做事的成果好與壞，都用不同的方法和用心去帶他們，把普通的下屬往優秀的人發展，而把優秀的下屬往專家或管理者去發展，讓他們不斷地走出自己的舒適區，這裡面怎樣讓下屬知道你是真將心比心？

多一份真心，少一些套路。很多管理者認為套路很受用，實質是被套的人心甘情願或者裝作不知道——因為他不可能拆穿你或者是老拒絕你，倒不如接受“套路”。

多一份真心意味著你要做你真實的自己——有血有肉有感情的真我，把你自己最真實、最擅長髮揮能力的一面做出來，大家用心是可以感受得到的，互相掏心討論則是想著把事情做好。

4.互相幫助和扶持——在解決當前問題後，再定這活應該是誰幹的？

人有時會出點錯漏，或者是因為事情太多，太忙的時候，工作質量有所下降甚至工作兼顧不過來，這時候我們不應該埋怨和劃清限界，更應該是先給同事搭把手——幫他一把，先把這問題處理掉，我們再討論這事怎樣解決，誰去做。這時不僅要管理者自己看到這情況後，提出來並以身作則地去執行，還要不斷地跟下屬傳播這個思想，讓大家很自然地去做，畢竟大家都得為團隊業績而努力——勝則一起勝，輸則大家輸。為什麼是先解決問題，因為先把事情做完，不要讓它卡著一半就走不下去了，結果沒完成，只會增加大家的埋怨，而結果導向的公司，會認可你的失敗藉口合理嗎？醒醒吧，不要再找藉口來說法自己，要找方法，拼執行力。

5.合理的薪水——既要在社會安身立命和養家，也要求個人發展。

薪水是對個人工作成果的肯定，所以給出的薪水不應該低於行業水平，至少不會低於行業水平或剋扣工資。在這個基礎上，我們就要判斷人才在團隊裡面的重要性和考慮其未來的發展潛能，給補貼或期權、股票等等，這些都是要實現某階段的工作結果，才能拿到的，還要有一定的工作年限（優秀突出的人才例外），所以在制定員工的個人績效的時候，雙方坐下來討論其合理性，上司要設置一個不要太高但也不能太低、要下屬伸手去拿的目標，下屬就在維護公司底線和利益的情況下，發揮自己的聰明才智去拿結果說話，一切結果導向說話，做得好的有獎金，做不好的走關係也行不通——該辭退的下屬就狠心辭退吧，因為做得好的人不想與能力一般的人或差勁的人為伍，你要維持團隊氛圍的健康。

先判定業務在外部是發展，不被一些人為和非人為因素在制約，如果業務不發展，你再怎麼能力，人才還是留不住的——人向高處走嘛。在這個基礎上，你要知道什麼階段請什麼人才，還要學會培養適合自己當下用的人才，而不是一味地引進外地的人才。在做好這個基礎上，我們再要從自身出發——自己是否是一個好的管理者，而怎樣營造一個良好的工作氛圍、怎樣輔導下屬、怎樣給下屬定可行的目標和給相應的工作績效、獎金，才能全面地把人才留住，而不是僅靠獎金激勵。