來源 | 青騰匯（ID：gh_884f7362c506）
作者 | 白鴉
一個有序各司其職的企業環境是最好的嗎？如果對於一個在傳統行業穩步發展的企業，這或許是一件好事。但對於需要突破瓶頸發展創新的企業來說，穩定的人員結構反而是慢性毒藥，殺死企業的創新力。
11月29日，2019年第十屆中國企業組織管理高峰論壇在深圳騰訊總部舉辦。有贊創始人、CEO白鴉帶來“傳統商家的數字化實踐觀察”演講，分享有贊在幫助眾多傳統商家完成轉型和升級過程中的洞察和研究，詳細介紹了中國零售發展的三個階段，深度剖析了中國傳統商家擁抱新零售最大的障礙，並提供了傳統商家進行組織變革的兩種方式。
以下為演講全文（有刪減）。
1 有贊為傳統商家提供了什麼服務？
有贊最早為傳統商家提供在網上開店的SaaS工具，現在已演變為商家線上線下全渠道經營解決方案。
業務大邏輯是幫助商家把自己的顧客管理起來，再去給顧客營銷、老帶新，形成自己的私有化顧客資產。我們提供兩大塊服務：
線上電商的服務。我們做了一個”有贊微商城“產品，幫商家開一個獨立的自營商城，基於微信公眾號、微信小程序、百度小程序、QQ、微博、快手等。
門店經營系統。我們最開始是幫商家做網上商城，但發現70%商家是有門店的商家。門店原有的管理系統用了幾十年，根本沒有辦法打通。所以，我們決定幫門店做一套線上線下完整打通的經營系統，包含網上商城、網上營銷、門店收銀、全渠道進銷存、全渠道統一會員，進而就有了有贊零售、有讚美業、有贊教育、有贊連鎖等產品。
這套“新零售”系統，今年前三個季度有贊商家有380億交易額。每一年幫商家做大幾百億的生意，且其中有30%又把線上獲取的顧客引流到線下門店再消費，線上可完整統計的交易額加上引客到店的生意，這些就是我們現在幫商家做生意的核心價值。這些商家大多是傳統商家，包括品牌商、渠道商和大型線下商家。
今天，如果你在微信看到品牌商有自己的微信小程序，或者在微信裡面看到門店和連鎖店的一些小程序，基本上都是由我們提供技術支持的。
想知道這些商家面對互聯網的時候發生了什麼，得先看品牌商、零售商在過去改革開放的二三十年發生了什麼？
2 傳統商家經歷的三個階段
第一階段，中國大部分民企並沒有把作業動作標準化的習慣。中國民企沒有習慣把擰螺絲的動作分成幾個步驟，作業動作沒有標準化；作業動作不標準化，也就沒有流程；因為沒有流程，所以也就不需要信息化系統來管理，管理大不了拿一張紙一個電子表格就行了；因為沒有流程，所以也導致中國目前為止都缺少職業經理人這個群體。大多數是老闆帶著自己人幹，職業經理人現在長不出來。
目前，大家在給零售業做信息化服務的時候，普遍遇到的問題包括：沒有標準化、沒有流程、沒有系統、沒有職業經理人。即使今天你幫他建立標準化和流程，他找不到人來幹這些事情，即使有職業經理人，也難以抵得過人情、和習慣，而不上了系統。
第二階段，過去十幾年電子商務興起，他們在電子商務的經歷很有意思。電子商務經歷了這樣的事情：
剛出現的時候，所有的零售商都認為電子商務是騙子，電子商務上全是假貨。一開始大家看不上電商，慢慢地品牌商的代理商和渠道商們覺得淘寶上好像有生意可以做，私自去淘寶上開了店，品牌商們依然看不上睜隻眼閉隻眼。一直到2007年開始天貓得到大力扶持，並要求品牌入駐，品牌商終於進了天貓。中國電子商務興起了八九年，傳統品牌才開始做電商，他們一開始認為電商就必須要便宜，一開始的策略是“打折”，做電商只是傾銷，只是賣庫存，賣庫存的貨和麵料。當電商的量越來越大，傳統代理商開始找他，你在網上賣那麼便宜，線下怎麼做，你衝擊我們的生意，導致傳統代理商與新的網絡經銷商頻頻發生衝突。
第三階段，一些頭部的品牌商開始做線上線下同價同款，所有渠道一起運營管理，這是正在發生的事情。2016-2017，因為微信的火爆、內容社區的火爆，交易在各種地方發生，大家看著內容聊著微信，就買了東西。線上線下互通了：網上所有賣的貨，都可以去門店看貨或者拿貨，網上可以直接看貨，網上買門店送過來，網上搶購門店自提，線上領優惠券到門店去直接消費抵用。
3 社交電商的基本邏輯
有贊和有贊商家這些年一直在踐行社交電商的運營模型：AARRR。推廣獲客、成交轉化、客戶留存、復購增購、分享裂變。通過各種營銷玩法去推廣，獲得顧客；把顧客導入小程序去做成交轉化，結合限時折扣、滿減滿送、秒殺、包郵等營銷工具提高轉化率；付款的同時，顧客也同時變成品牌的粉絲，不管是門店顧客，還是網上顧客都沉澱為粉絲；通過內容營銷、會員儲值等方式讓粉絲繼續復購。通過拼團、砍價、粉絲分傭推廣、優惠券分享裂變帶來新顧客，週而復始。
這是在社交網絡上營銷的基本邏輯。當然，最核心的部分是怎麼去做分享裂變。在座的零售商們，這兩年聽說最多就是分享裂變。分享裂變邏輯非常簡單，你怎麼把老顧客變成粉絲，通過營銷的方式讓粉絲在微信群分享商品、活動或者內容，接觸到新顧客，購買之後又變成老顧客。與此同時，這些年微信、快手、微博的廣告不再只是品牌廣告，也有商家的廣告，商家可以通過投廣告的方式或者找一些網紅合作的方式，或者找一些自媒體分銷的方式推廣。所有的推廣，都是賣貨的同時獲得粉絲，粉絲再裂變，持續閉環、循環。
社交電商就是這樣的東西，我想嘗試說明白。說明白之後，才能解釋在這個過程中為什麼傳統商家需要做組織變革，不做組織變革沒法幹這些事。
4 傳統商家為什麼要組織變革？
由於這些經營模式的變革，傳統的商家和零售品牌商的經營系統變得極其複雜。為什麼呢？過去的門店終端，或者連鎖及大型店，終端門店在開著，有個可以刷卡的軟件基本就解決問題了；由於電子商務的出現，淘寶、京東、拼多多等電商平臺都要開店；由於還要讓老顧客成為粉絲，做公眾號營銷和內容推廣，商家就得用有贊上線運營有交易能力的品牌官方小程序。
小程序商城不光做電商快遞發貨到全國，還要做同城到店、到家的銷售，還得讓到店的顧客變成公眾號或微信小號的粉絲。所以，商家的銷售網點從一個門店，變成”門店+電商平臺+小程序“，渠道比原來多了。門店導購不僅在門店裡賣，也在微信上維護老客戶，在微信上也賣。門店有老客戶，網上也有老客戶。
接下來的問題是，顧客在門店充值，到網店不能花；在網店買了到門店不能兌現；網店把貨買了結果門店沒庫存… 所以，會員要通、積分要通、儲值要通、訂單要通、庫存要通、優惠券要通… 所以，系統變得非常複雜，所有的傳統零售商做這件事情遇到兩個問題：第一，這個東西別人做得不錯，我不會，在哪兒找到人？第二，這個東西怎麼實現，系統怎麼辦？
到底應該如何管理這麼複雜的一個銷售體系？原來只需要搞一個單機版的收銀，現在搞這麼複雜的事，採購別人的系統還是自己做系統？去年Q4之前，所有的商家都認為應該自己研發，之前一個門店付四五千、大門店付八九千大家都很糾結，認為自己的技術來做省事，幹嘛要給別人付錢。今年5月份以來，不少有自己研發團隊的傳統零售商都把團隊解散了，因為他們已經意識到，為了省一萬塊錢自己去做一個系統；一個程序員一年要50萬，一個系統靠一個程序員做不出來，大概需要20個程序員，上千萬就出去了。
接下來，第二件事：採購的系統能不能獨立部署，怎麼上雲？如果上雲，我的系統是不是就在別人手裡？我的數據會不會被賣掉？偏大的零售商找到我們的時候都是這樣的問題，老闆越大這個問題越大，只要是董事長第一個問題就是數據是否會被賣掉。像極了十年前我做支付寶的時候，很多商家會問“我把錢放在支付寶，支付寶是否會把錢偷偷轉走”。
5 傳統商家的組織障礙
剛才說的是認知的障礙，組織障礙更有意思。事實上，今天傳統商家的基礎設施很弱，人才更薄弱。如果某家公司負責信息化的團隊裡，有幾個職位高的技術人員，這家公司大概率就不可能用第三方了，因為很多人受不了別人搶自己的飯碗；如果沒有信息化團隊，就不知道怎麼幹了，他也不知道找誰去問什麼。
為什麼沒有技術，就不知道怎麼幹呢？
因為我們的傳統零售商和傳統品牌商完全沒有花錢找別人解決問題的意識。
我一個產業資本的朋友，買了一些傳統產業裡面收入還不錯的公司。我問他，這個搞法很像當年3G資本在西方的套路啊，他們當年只要這個企業經營還不錯，增長還不錯，直接把他收購過來幹幾件事：所有高管的高爾夫球票福利賣掉；所有的員工出差不允許坐頭等艙，最大老闆也只能坐商務艙；專機賣掉；會議室只留一半減小一半。毛巾一擰，利潤就出來了，擰了三年毛巾，出了三年利潤，最後重新上市，大賺。
朋友說，這是西方產業資本乾的事，不這麼幹。他們把公司收購之後，告訴他們得花錢，因為中國的民營企業創業太苦了，省錢省慣了。那麼大公司的老闆出門要坐半夜的廉價航班，因為省錢是中國企業家的精神。他們不考慮凌晨到酒店睡一會兒就繼續開會其實會影響自己的狀態和效率，他們寧願買一個最好配置的電腦跑Excel表格，找幾個小姑娘對財務賬，也不願意花幾萬塊錢買一套財務系統管理。產業資本進入後，能用系統解決的東西都不用人解決，把錢花了效率提升了，生意就變了。所以，今天的民營企業、傳統的品牌商和零售商真的沒有花錢解決問題的意識，這是第一個組織障礙。
第二個組織障礙，傳統的零售商和傳統的品牌商習慣任何事需要有預算，習慣了任何事情必須要自己下達一個明確的指標和行動，給不了好像管理不到位，導致下面沒有能夠獨立思考的人，除了組織架構非常完整之外，整個做互聯網和電子商務的思路都是不完整的。
好不容易通過艱苦創業，公司有了不錯的規模，怎麼也學會點管理公司的流程，幹事需要有明確的報告，需要花錢審批一下這件事才能幹。我們看到的一些商家是這樣的：他們要嘗試找網紅推廣帶貨，老闆就需要先看到一份預算，今年能找幾個網紅，賣多少貨，有多少利潤，需要多少投資 ？但是，做預算99%都是無用的，因為要試了才知道。
所有互聯網營銷的方式，就是要先“走出去”，持續優化並總結經驗，套路成熟了再開始複製才談得到預算。於是什麼都幹不成了。下面的人只好等著老闆的吩咐，但老闆根本不明白這些事，必須老闆給了明確的指示，這件事情才能幹，下面的人不用思考，反正不用自己思考。大家非常追求組織架構，非常追求預算，但是事情完全推動不起來。
我們每年有一批商家很有意思，第一年付費一年生意完全沒有做好，第二年還續費，問他為什麼續費？答：這個社交電商業務一定是要做的，原來找了人根本沒有做起來，今年一定要做好，所以要續費；第二年還是沒有做好，因為要把預算做好，把組織架構裡的人招齊才動其他，但是永遠等不到那一天。這事，其實就應該一開始先做成CEO工程，小步快跑動起來再說。
6 堅持使命VS固守手藝
為什麼有這些組織現象呢。根本原因就是，任何一個組織從一開始創業的時候是很鬆散的。在創業的第一個階段，基本上都是子弟兵在創業，大家誰厲害誰上，沒有那麼多預算和矯情的事。每一個民營企業的企業家創業就是這樣的。隨著時間的變化才有變化，一開始沒幾個人，沒有預算、沒有系統；等業務、收入、團隊大了，開始有一些專業的分工，比如說A管採購，B管銷售，C管市場，有簡單的分工；慢慢業務變得越來越大，產品線越來越穩定，老闆開始追求穩定，可能要分不同的部門、不同的預算、不同的KPI和不同的回報。
每個公司都在這麼走，從管理無序變得管理有序的過程。可是，當這個過程裡需要創新的時候，你會發現有序是在阻礙創新的。比如說，當這個事情需要一些創新動作出現時，你該怎麼解決它呢？老的東西又不能拆，新的東西需要自己慢慢長出來。其實，零售商面對今天的電子商務，品牌商面對新零售，大家有點手足無措的根本原因，因為你逐漸變得組織管理有序了，新的業務是無序的，所以有序的管理、組織風格無法應對無序的業務風格。
那麼該怎麼辦呢？我們需要先清楚一件事：你是在堅持自己的使命，還在固守自己的手藝？比如說，一個商家是火柴廠的使命是“我要照亮人類的光明”，它的方向很簡單，可能要去研究打火機，研究電子點火，那麼它要去做技術能力的迭代和升級。如果我要堅守火柴這個手藝或者火柴這件事，你只能往文創方向走，繼續照亮光明沒戲。
堅持使命需要的是組織升級，堅持手藝需要的是組織轉型/變革。
7 組織變革的兩個方案
什麼叫做組織變革呢？
所謂的組織變革，就是整個組織全部再打造。那麼穩定的組織，但是要再一次面對新市場的時候，全部要到無序上來。因為那是無序的新業務，整個組織思想需要變化。說實話，我通常不太喜歡用”轉型“使命這個詞，因為我覺得絕大多數企業在轉型的時候都得死掉。因為讓每個人都要發生變化，讓整體的基因發生變化，實在太困難了。還是講”升級“吧。
升級的時候，有幾個不錯的方案：
第一個方案，如果升級是可以獨立出來，現在很多企業做這樣的工作，設一個獨立的資源，弄一個獨立的團隊，團隊就放在那裡。不損全局的情況下，自由做一些開拓，只考核絕對值和趨勢，不考核在老業務裡面絕對佔比，絕對值肯定是老的業務大不應該去比。看方向和趨勢就能明白很多東西。另外，還得要學會為失敗鼓掌， 不然就沒人敢去領頭做這些事情了。就算最後失敗總結出一條：這條路不對。失敗也有意義。
第二個方案，不是做獨立業務，而是做內部的諮詢和專家團隊，給每個業務線往新方向上下一個KPI。相當於你繼續保持有序的組織和管理，你在外面建立一個遵守有序的小團隊，讓小團隊去賦能組織裡面的一部分團隊，讓它去嘗試擁抱新變化。
相當於一個內部的中臺支持。中臺指全渠道所有渠道的統一，數據的合併，渠道的打通，等。
這個中臺不應該有人的預算，可以有錢的預算。因為給他人，很容易去找一批聽話的人，最後啥也難幹出來，而且大概率自己幹確實幹不出來；如果給他錢，他回去找行業裡最能幫助他們的人，去合作解決問題。
組織形式是影響傳統商家做正確業務決策的最大障礙。
業務決策決定了組織形式，組織能力影響著業務決策。當我們面對新零售變革的時候，你的組織形式很可能正影響著你是否作出正確的業務決策。
最後，我想說電子商務和新零售對大家來說其實不算什麼真正的危機。我們明顯看到對於中國傳統的品牌商來說，真正的危機不是電子商務或者新業務，是新品牌來了。
什麼叫做新品牌？當電視出現的時候，出現了一批新品牌，把傳統品牌幹掉一批；當互聯網出現的時候，又出了一批新品牌；今天移動互聯網又來了一批新品牌；新興內容平臺和移動社交來的時候，一定有新品牌來了。營銷和銷售在一起，因為你可以不斷與顧客互動；改價、拼團、砍價、優惠，價格也是變化；生產製造自動化、柔性供應鏈、C2M，所有的東西都發生了新的變化。
中國製造的能力，90後/00後消費人群的成長，多樣的媒介端出現，導致了今天任何一個創業者，只要他願意做好商品品質，只要他願意花精力去做，不存在做不好。因為中國的供應鏈太強大了，中國人太願意花錢了。
如果在座有零售商和傳統消費品牌，真正的危機不是過去的那些，是未來幾年，中國會出現一些新品牌。一批媒體人或者知知道如何做營銷做傳播的人，你不要認為他不會做產品，有可能比你做產品還要好，而他來了之後，你的組織根本沒有準備好。
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