职场中，人们常说：“一颗老鼠屎坏了一锅粥”。觉得职场中那些偷懒、不思进取的员工就应该被淘汰，这样的企业还能保持高效的运转。但是只要你用心观察就可以发现，很多企业都会有着我们眼中所谓的“蛀虫”，有时候并不是管理者管理不善，而是他们是企业不可或缺的存在。
其实，毁掉一个公司的，不是懒惰的员工，而是那些有能力的员工。
之前团队的1号员工，在公司初创期便加入，一路跟着公司摸爬滚打，工作能力超级强，也深受老板的重视和信任。但是因为能力太强，在和其他同事合作时，过于自我，面对分歧，不听取他人的建议，独断且不尊重他人，导致很多同事因为无法工作而选择辞职。随着领导的放权，小麦的权利越来越大，更加有恃无恐，排挤走好多业务骨干，导致公司很多重大项目脱节，损失严重。这个时候小麦还觉得自己能力挽狂澜，没有向领导汇报，直至后期出现重大失误时，领导才意识到，即使小麦工作能力再强，但是过度的英雄主义，后期定会毁掉公司。因为公司想要成功，除了过硬才产品和实力，更多靠的还是整个团队的分工和协作，一个人再有能力也没有办法做100个人做的事。
其实，上面的案例在我们每个人的身边都存在，那么，我们今天就来分析下，为什么毁掉公司的是有能力的员工，而不是那些懒惰的员工。在讨论这个问题前，我们先要搞清楚员工懒惰的真相。
01懒惰也有真假之分
1.真懒
一个员工总是想办法偷懒钻空子，在老板面前表现积极，私下却能不干就不干的推诿时，那么这个员工就是真的懒。面对这样的员工，只要主管严加看管，就会有所改变，因为再懒的员工也不想失业，只要合理的进行工作安排，量化工作，制定相应的KPI进行考核，便会调动起其积极性。
2.假懒
假懒的根本原因就是分工不明确，企业没有对员工的工作量有一个很好的了解，所以每天布置的任务比较轻，员工完成任务之后就会进入无所事事及阶段，让人误以为在偷懒。对于此类员工的管理也是非常容易的，因为他们仅仅是没有自主意识，并非想真正偷懒，只要正确引导，便会积极工作。
3.伪懒
职场上有一个定律叫墨菲定律，意思是指事情都往自己设想的最坏的情况发生，你越不想发生什么，它就会发生什么。伪懒往往是一种假象型的现象，比如一个人天天努力工作，认真负责，完成一项工作后打算给自己放松一下，比如玩手机，葛优躺、与人聊天时恰恰被领导看到，让领导误以为其很闲。对于这样的员工，作为管理者不能不分是非，就直接定罪，而是要多项考察，毕竟人不是机器，不可能做到8小时全神贯注的工作。这样的“懒”员工，要理解，因为他们是真正的主力军，不会毁掉公司。
02为什么有能力的人是一种威胁？
1.有能力的人太自我
职场中，总有些因为自己能力出众，自命清高的人，在工作时，他们过于自我，希望其他人都迁就他，不懂得协同，导致项目拖延，从而造成严重损失。
2.能力过大造成威胁
古代帝王为什么削藩，就是怕地方势力太大影响自己的权利。职场中也是一样，能力太强的人自然在企业中身居要职，掌握着企业的资源和人脉，如果要离职，难免牵一发而动全身。职场中，领导辞职，带走一个部门骨干的事件时有发生，能力者具有双面性，善于利用，可以为企业带来价值，但是稍有差池，也会让整个企业陷入一个小小的危机。
03作为管理者，该如何对待“懒惰者”和“能力者”呢？
1.对于懒惰者
（1）量化数据：设置可以量化的KPI，让工作任务进行重新分配，让其没有浑水摸鱼的时间。
（2）张弛有度：学会睁一只眼闭一只眼，适当给员工偷懒的机会，让员工更加有动力工作。
（3）给予机会：对于因为偷懒没有完成工作的员工，查明原因，给予一定的机会，屡教不改者，便可采取相应的惩罚措施或者直接开除以儆效尤。
2.对于能力者
（1）了解沟通：很多时候，有能力者是孤独的，或者站的角度不同，有时候不能听其他的员工的一面之词，而是要深入了解为什么他们会这么做，如果只是做事方法不对，可能是他自己也没有意识到，如果进行有效的沟通之后，很大程度上可以缓解相应的矛盾。
（2）先礼后兵：如果真是这个人的人品有问题，可以先私下沟通，沟通时站在对方的角度，给对方肯定好好处，如果对方还是狂妄自大不接受建议，坚持自我，那么就可以拿出领导的态度，原则问题上绝不妥协。
（3）适当放权：作为管理者，很多时候会把重要的工作交到能力强的人手中，但是人在职场，防人之心不可无，要学会适当分权，把资源和权利分配到不同的人手里，即使有一个人辞职，自己的损失也不会太重。
小结：
职场中，不是能力越强就越好，作为领导者，一定要知人善任，学会平衡懒人和能力者之前的关系，以长远和辩证的眼光看待问题，把员工的价值最大化利用，才是真正的管理之道。
现实很多中小企业，做绩效为什么容易走向失败？
方法：应该如何设计销售提成机制？
1、不同产品和服务，提成点数各不相同。毛利高的提成高，开发难度大的提成高，开发技术高的提成高。
2、同一产品和服务，新客比旧客高。（也可以对新客开发给予特别奖励）；
3、同一产品和服务，首次成交高。（也可以对首次成交给予特别奖励）；
4、针对销售业绩高低，设计丰富的目标激励：
1）对赌式激励：例如，当月达到某个目标，特别奖励500元，若未达到乐捐100元（一般3-5倍，根据目标订立的难易程度）
2）PK式激励：例如，销售团队中每个人分别订立目标，低于目标的乐捐，公司根据乐捐金额进行1:1跟投，奖励给达到目标或排名靠前的人。
3）排名式激励：将销售员的业绩进行排名，但要按销售员的业绩水平分成若干个组进行排名，以保证PK的公平性和激励性。排名靠前、达到目标的给予特别奖励。
4）压力式激励：销售员达不到月度底线目标的，提成要打折。但是，若季度或年度累计达到目标的，则将打折的部分退回给销售员。
5）福利式激励：给高绩效的销售员更多福利，例如旅游、学习、内部排名、特别优惠等。还可以通过员工积分管理，让优秀的销售员得到更多丰富激励。
6）荣誉式激励：除了金钱、物质，还必须设计精神、荣誉方面的激励。例如，名头-销售冠军、销售小王子，上墙-英雄榜、锦旗或证书。
7）发展式激励：优先安排优秀的销售员带新的销售员，甚至允许骨干销售员自建细胞组织，成为未来的销售领导者。
5、对业绩进行专项管理和激励，强化员工的业绩观：
1）每月公布销售员业绩排名，并给予相应的奖励（见第4项）。
2）季度、年度统计销售员业绩排名，给予排名前列的销售员特别的奖励。
3）对新的销售员进行底线目标管理，在规定的时间内若达不到底线目标，可以辞退、转岗，不允许转正等。
4）设计多线多目标管理，如下图：
目标的3+1激励设计
6、设计销售、业务人员的多元化激励：如下图
业务人员的激励机制
解决方案：
一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系：
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制
只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。
1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。
2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。
当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。
三、建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
- 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
- 2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
私信小编“绩效”两字，免费发送100分钟薪酬绩效管理内部培训视频。
閱讀更多 掌上薪酬問答 的文章
