文 / 韓鐵林
要問“企業發展中，什麼最重要”，多數企業家都會回答：“人”。
王石曾說，人力資源沒準備好，再好的機會也不做；柳傳志把“搭班子”排在“定戰略”之前，也是強調人的重要性。然而，人力資源總監這個專業管“人”的職位，在企業中卻鮮有晉升為CEO的機會，甚至進不了企業的核心決策圈。
職業空間受擠壓
根據華東交通大學田秋麗等學者對2013年世界500強企業中227家企業CEO的職業背景統計分析發現，財務、運營、工程技術、營銷、銷售這五個職業背景是目前CEO的主要職業經驗，共佔64%，從事過HR工作的CEO只有9位，佔所有CEO的比例為3%。這9位CEO中有8位除了HR職業經驗之外，還有財務、戰略、營銷等較為普遍的職業經驗，只有1位CEO在位列公司高層之前僅僅有HR的職業經驗。
另外一項研究表明，人力資源總監的職業空間正遭受擠壓：越來越多的業務管理者正在承擔起人力資源管理的職責。儘管中國大陸地區業務負責人承擔人力資源管理職責的不到40%，遠遠落後於新加坡的82.3%和澳大利亞的75.6%，但這一比例上升的趨勢很明顯。業務管理者越來越多地介入人力資源工作，使人力資源總監的職業上升空間更加狹窄。
桎梏何在
從企業角度分析，根本原因有二：
專業思維下的“畫地為牢”
亞當·斯密認為，分工產生效率。在企業內部，專業的人幹專業的事是被普遍認可的組織原則，所以評價人力資源管理者的價值標準就是其專業程度。但是，越專業越容易導致“隧道視野”，一葉障目，不見森林。
2006年筆者曾為某屆國內首富旗下的房地產公司提供諮詢服務，在與該公司人力資源總監交流時，其不無得意地向我描述他工作的專業性。他花費大量精力把員工在這家公司從入職到離職的職業週期細化為47個流程，每個流程都設計了科學的管理表格，選用先進的測量技術等。這位人力資源總監的專業水準毋庸置疑，但時隔不久，他被解聘了。
CEO對他的工作很不滿意，公司正在推進全國佈局的擴張戰略，人才短缺和異地管控體系建設是當務之急，但人力資源總監沉醉於自己的“象牙塔”中，對公司的戰略需求視而不見。
人力資源工作者認為，自己是專業部門，把專業做好就行；而業務部門管理者往往認為，員工考核、培訓等是人力資源部門的事，與自己無關，這是典型的專業思維下的“畫地為牢”。
越是專業的人，“畫地為牢”的現象越顯著，“分工產生效率”的組織理念也在不斷強化著這種現象。
經營邏輯的客觀規律
德魯克認為，企業只有營銷和創新兩個基本功能，其他功能都是為二者服務的，人力資源管理自然也是。
如果把企業內部功能按照與市場的遠近關係進行細分，可分為三層：
第一層是業務層，一般指營銷與客戶服務等體系；
第二層是業務支持層，一般指研發、採購、生產等體系；
第三層為職能層，一般指財務、行政、人力資源管理等體系。
人力資源管理處於最後一層的從屬地位，績效表現更為間接，要以滿足營銷體系和業務支持體系的需求程度來衡量。此外，人力資源管理的績效界定更多來源於管理者的分析判斷，是主觀。二者都會影響人力資源總監晉升為統領全局、主導企業經營的CEO。
從個人角度分析，原因同樣有二：
職業錨錨定職業歸宿
職業錨是指當一個人不得不做出選擇的時候，無論如何都不會放棄的職業中的那種至關重要的東西或價值觀。
職業錨理論將人分為八種錨位，分別是（1）技術/職能型、（2）管理型、（3）自主/獨立型、（4）安全/穩定型、（5）創業型、（6）服務型、（7）挑戰型、（8）生活型。
每個人的錨位都是固定的，一生都難以改變和轉移，決定了一個人的職業方向。
人力資源總監的職業錨位多是技術/職能型或服務型，他們熱衷於保持自己的專業性，或者像顧問一樣觀察問題和提出思路。
CEO的職業錨位多是管理型、創業型或者挑戰型，熱衷於掌控全局、不斷拓展新業務和迎接挑戰。
人力資源總監和CEO的錨位不存在交叉，也就意味著人力資源總監很難切換到CEO角色。
管理權威的確立
CEO作為企業全局的管理者，必須具備管理者權威。人力資源總監可以通過組織程序，擁有CEO職位所賦予的強制性權力、獎賞性權力、法定性權力，但很難通過經營業績證明自己的業務能力，也就無法獲得業務體系和業務支持體系管理者的專家性權力和參照性權力，而後兩種權力才是樹立管理者權威的關鍵
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