■劉曉玲
市委七屆二次全會指出，要“引導廣大幹部對標先進、爭先奮進，高標準謀劃工作、大氣魄推進工作，做到負責的工作使出最大的力氣，出手的事情達到最高水平，落實的結果取得最好成績”；“堅持以幹成之事評價幹事之人，把所負責的工作在上級有沒有位置、在市州有沒有影響、在幹部群眾中有沒有威信，作為發現和使用幹部的重要依據”。這些要求再次將“幹多幹少不一樣、幹好幹差不一樣”的理念昇華，促使我們進一步完善對市級部門和個人創先爭優的激勵措施，為實現七次黨代會所提出的四大發展目標拼搏奮進。
那麼，黨政部門在管理工作中，如何做到客觀、公正、公開、公平地考核和評價幹部，以最大限度調動單位全體幹部職工積極性，從而營造良好的工作環境和幹事氛圍，更好地完成市委、市政府下達的各項目標績效管理任務呢？
筆者認為，實行單位內部的“全面目標績效管理”是當前黨政部門最好的管理手段。
“全面目標績效管理”的概念
目標績效管理是指圍繞確定目標和實現目標，運用系統工程原理和“激勵理論”，對確定和實現組織目標的計劃、實施、檢查、控制、評價、獎懲、反饋、整改等階段的全部活動的管理。進行目標績效管理的過程，是一個圍繞確定目標和實現目標進行管理活動以及對活動過程和結果進行績效評估並反饋整改然後再循環的系統過程。
目標績效管理的具體技術方法是將績效管理與目標責任制相結合，將組織的整體目標進行層層分解，最終形成儘可能定量化的指標體系。這種指標體系把管理系統的總任務轉化為組織的共同目標，由此決定上、下級的責任和分目標，並把這些目標作為組織考核、評估和獎勵每個單位與個人貢獻的標準，從而最大限度地調動所屬單位、人員的積極性和創造性，為實現組織的總目標各負其責，各盡所能。目標績效管理是目前我國地方黨政系統乃至世界上很多國家常用的公共管理方法。
“全面目標績效管理”，就是在實行目標績效管理的時候，進行“全員績效管理”和“全過程績效控制”，從而形成橫向到邊、縱向到底的目標績效全覆蓋管理。
黨政部門只有懂得運用全面目標績效管理，才能使部門的各項工作有利於圍繞市委、市政府總目標的開展，更好的明確奮鬥方向；有利於分清職、責、權，防止職能交叉與扯皮現象發生；有利於加強宏觀控制，協調好各種關係；有利於激勵、調動幹部職工的積極性和創造性；有利於促使人們重視提高工作效益。
黨政部門如何進行“全面目標績效管理”
（一）現狀
目標績效管理在我市已經實施了14年，但現在我市的黨政部門內部基本未進行目標績效管理，多數部門都是傳統的管理模式，即各級以一把手為核心的層級管理模式。這種傳統管理模式的最大弊端，就是人治。往往單位各個部門、各位員工的工作情況和工作業績都是上一級領導憑印象或者個人感覺評判，容易造成“大鍋飯”甚至“劣幣驅逐良幣”等不公平現象，從而影響單位的工作效率和戰鬥力。而少數進行了內部目標績效管理的部門，也存在很多問題。綜合起來，主要有以下幾點：一是目標制定缺乏量體裁衣，目標體系設置量身定做不夠，往往是一把尺子量到底。事實上，處在不同崗位、職能職責不同的下屬部門或者職工本身就沒有很強的可比性，用同一個標準去檢驗和考核他們，難以起到獎勤罰懶的效果，達不到激勵的目的。二是目標過程監控不夠，年初播種年終收穫的情況並不少見。而對目標完成過程的績效控制缺乏有力手段。三是目標獎懲不鬥硬，你好我好大家好，一團和氣，省得得罪人。事實上，單位內部的分配“大鍋飯”最容易挫傷職工積極性，喪失單位領導的權威性。
（二）單位內部實行全面目標績效管理的主要做法
1、科學合理確定目標，構建壓力傳導機制。單位目標確定得是否恰當，直接影響黨政部門內部目標績效管理活動的效果。要使目標定得恰當，必須遵循以下原則：
（1）關鍵性與全面性相結合。所謂關鍵，是指中、省、市的重大決策部署事項和重點工作目標，這是確立目標的基本依據。只有以此為依據並結合本部門的實際，把實現本部門的目標與實現上級目標結合起來，才能制定出既符合整體利益，又符合本單位實際情況的正確目標。所謂全面，是指全覆蓋的目標績效管理。本部門的工作目標要能體現單位的基本任務，反映單位的全面工作，使本部門各內設機構乃至每個工作人員都有明確的目標，達到“全員績效管理”的目的。
（2）一致性與靈活性相結合。在確定目標時，不能對本部門所有的工作等量齊觀，而要根據工作的輕、重、緩、急分別對待，突出重點，抓主要矛盾，解決好重大問題，優先保證中心目標和重點工作目標。在保證實現上級目標的同時，要從本單位的實際出發，科學制定分解內部目標。要考慮本部門的人力、財力、物力情況，各科室工作人員素質情況，本部門內設機構領導者的管理水平，上期目標完成情況等。通過對以上情況進行實事求是的分析，找出自己的優勢和不足，使目標具有一定的彈性，有利於發揮各內設機構和科室自身的優勢和長處，能適應客觀環境的變化，提高管理績效。
（3）可行性與挑戰性相結合。目標是激發和調動人們積極性的動力，基於此，目標制定的標準是“跳起來能夠摘到桃子”。如果目標唾手可得，就失去了激勵作用。但如果目標定得過高，經過努力也無法達到，就會使人喪失信心。把可行性與挑戰性結合起來，就是要使目標的設置讓科室、個人感到經過努力可以實現，從而使其工作積極性能夠持續地、較高水平地發揮出來。
（4）明確、具體、定量化。目標應該是看得見、摸得著的具體的東西，使大家在實施過程中，努力有方向，檢查有依據，考核有標準。目標內容儘量用確切的數量化語言描述，比如部門經費使用的節支數、收發工作的差錯率、人員培訓的合格率等。
根據上述原則，將總體目標從上到下經過層層分解，轉化成一項項的具體工作責任，落實到部門內設機構和每一個工作人員頭上，通過每一項目標任務的完成，最後實現總目標，這就是“全員績效管理”的內涵。將單位目標分解細化到各科室乃至個人時，要注意強化個性目標，健全管理機制。目標制定除了體現定量、定性要求，更重要的是要體現可比性。單位目標管理機構必須根據單位實際情況和各科室不同的職能職責分工，按照突出重點、分類指導、分類管理、分類考核、切實可行、便於操作的原則設置目標考核體系。既堅持將省、市的決策部署細化、量化，又充分體現個性差異，其具體步驟主要有：
一是進行目標分解。把單位總目標從方向、內容、時序三個方面分解成部門、科室和個人的目標，形成目標體系。目標分解的要求是：在方向上，分目標與總目標要保持一致，分目標之間要作到協調與平衡；在內容上，分目標與總目標應作到上下貫通，分目標之間要避免內容交叉；在時序上，應明確規定各項任務完成的先後順序和完成的時限。二是進行對策展開。在目標分解的基礎上，制訂出實現目標的具體對策和措施，以保證目標的實現。對策展開的方法首先是進行調查研究，認真分析單位的現狀，然後將具體情況與目標逐一對照，找出差距和存在的主要問題，針對主要問題查明原因，制定出切實可行的對策方案。三是明確目標責任。在目標分解的基礎上，通過互相協商，把各個分目標與具體執行人員的工作責任緊密結合起來，對科室和個人提出具體明確的工作責任範圍、內容、數量、質量、時間、達到的程度，以及其他注意事項。目標責任應儘量做到指標化，以便於執行、檢查和考核。同時，還應授予執行人員相應的支配人、財、物的權力，以及與目標責任相關的其他活動的權力。一般情況下，要儘量做到一個責任目標只屬於一個科室，對需要跨科室配合的目標，應明確誰牽頭，誰配合。四是編制目標展開圖（白皮書）。目標展開圖包括總目標展開圖和分目標展開圖。分目標展開圖比較具體，即將以上的具體目標及工作責任繪製成圖表，使人一目瞭然。目標展開圖可以使全體工作人員明確認識到自己在目標體系中的地位與作用，做到心中有數，也便於上級掌握情況，隨時檢查，針對出現的問題加以解決，進行調整，保持分目標間的協調平衡。
2、注重全過程績效控制，健全督查考核機制。過程考核是目標管理的重要環節，是實現目標成果的重要保障。單位內部目標項目一經確立，在運行實施過程中，必須定期和不定期地進行監控。通過監控，掌握運行狀況，發現運行中的問題，提出針對性的解決措施，推進目標落實。單位要將重點工作和完成目標時限量化到月，制定時間表、路徑圖、任務書，並排出工作進度，建立月督查、季考核制度，實施全過程跟蹤，將督查評價結果納入年終綜合目標考核成績。在目標任務推進過程中，一是要建立領導督查、專題調研性督查、回訪複查性督查、協調服務性督查機制，層層傳遞壓力，落實責任，確保各項工作落到實處。二是要建立目標定期督查考核機制，對上級下達的主要目標任務和重點工作任務按月督查考核，根據當月進展情況作出評價並計入年終綜合考核成績，對目標推進中存在的問題和困難及時採取有效措施加以解決，確保各項目標順利推進。三是要建立目標隨機監控機制，主要對各項目標上月推進情況進行隨機抽查，及時發現問題，會同相關部門和針對問題拿出切實可行對策措施，保證目標紮實推進。
3、強化考核結果運用，健全激勵懲戒機制。目標管理是由責任制、考核制、獎懲制三位一體共同構成的。古代政治家、思想家把嚴明賞罰作為“為政之要”、“治國樞機”。從心理學的角度看，賞罰可以對人的行動起到強化作用。但是賞罰必須分明，如果“吃大鍋飯”甚至該賞不賞、該罰不罰就會起到負強化，效果會適得其反。所以單位內部目標績效管理，必須把結果運用放在首位，公開公平公正對待每個幹部職工，這樣才能真正發揮目標績效管理的功效。
考核獎懲重點要把握以下四個環節：
（一）成立目標績效考核領導小組。領導小組應由單位行政分管領導、黨務分管領導、紀檢分管領導以及目標、人事、監察等部門組成。領導小組負責統一指導單位內部目標績效管理工作，研究決定重大目標事項，並組織完成年終考核工作。其中內部目標績效管理機構牽頭負責單位內部目標績效管理的日常性工作，人事黨務部門負責黨建考核工作，監察部門負責黨風廉政考核工作。
（二）制定《目標績效管理辦法》。要根據市上目標績效管理要求，結合本單位工作的特點，研究制定本局（部、委）的目標績效管理辦法，並隨著市委、市政府目標績效管理辦法的修訂，不斷地完善其內容。《目標績效管理辦法》要對目標考核的組織形式、考核內容、計分原則以及獎勵和處罰辦法做出詳細的規定。為了使目標績效管理工作更加科學合理，一般情況下，每年都要對目標績效管理績效考核作為專項調研課題進行調研，學習考察其他部門先進的管理、考核方式，結合本單位工作實際擬定出符合本單位情況的目標績效管理考核方案。
（三）考核結果要與年終民主測評相結合，考核最終結果要做到“民主化”。目標績效考核是目標績效管理真正能落實的重要手段，又是下一循環週期制定目標體系的主要依據。為了儘可能做到公正準確，一方面，考核的結果注意年終考評和平時考核相結合的原則，考核的結果儘量在通過民主測評的基礎上確定考核結果；另一方面，考核要有申訴和反饋渠道。當被考核者與考核者的意見有分歧，經過溝通仍不能達成一致時，可以通過一定的申訴渠道進行反映，請求對考核結果進行復核。同時，日常考核中要注意將季、半年目標完成情況在適當的時機反饋給被考核科室和個人，以便於他們及時改進自身不足，明確今後努力方向。使目標績效考核真正成為單位領導進行指導、幫助和激發下級工作熱情的最好時機，同時也是發揚民主管理的一種重要形式，是調動群眾積極參加管理的一種好方法。
（四）結果運用充分。只有獎優罰劣，才能充分調動幹部職工積極性和創造力，為單位各項工作目標的完成提供組織保障。因此一定要把考核結果運用到對幹部職工的獎懲中。對考核排位靠前的，要在現有政策下給予精神和物質獎勵，例如作為年度評先評優的重要依據；連續幾年排位靠前的，列入單位後備幹部名單；在市上績效獎勵二次分配中分配比例比其他檔次提高10%-20%；對排位靠後的，不能在當年度評先評優；連續兩年靠後的，在市上績效獎勵二次分配中分配比例比其他檔次降低10%-20%等等。
（作者系市委市政府目標績效督查室副主任）
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