近日，AMT特聘專家、產業互聯網研產投聯盟專家、寧波諾丁漢大學李達三首席教授李平就數字化轉型話題發表了《數字化轉型與生態型組織的三臺架構》。
“數字化轉型和組織轉型真正的本質，
是解決管理學最古老的問題：分工與協作。”
在企業裡，比如事業部、項目化其實都沒有抓到分工協作最根本的問題。數字化轉型的核心是智能化，這個詞將來應該改為智能化轉型，就是把人的智慧解放出來。這才有可能成為真正的工業4.0，真正的工業4.0是人機融合，將人類的智慧和機器的人工智能融合在一起。
數字化技術的影響
數字化技術影響巨大，主要問題就在智能化。5V大數據特指質量維度複雜多遠的數據，大數據是數據的來源多元、數據的性質多元，並不是像我們平時說的數碼式的數據在量方面的多寡。因此，大數據主要是指信息多元，而且及時、迅速，幫助企業實現大規模、高速度、高價值、低成本的產品創新迭代。
德國有一家生產汽車座椅的公司（博澤）。他們計劃在汽車座椅上裝滿感應器，以此蒐集大數據，深度瞭解個人坐在椅子上哪方面最舒服，尤其是哪方面最難受（需求痛點）。為什麼椅子那麼重要呢？最早飛行員駕駛艙座椅是英國人按照他們自己的平均身高設計的，但是由於每個人情況不一樣，很少有人符合平均身高，因此令人難受，坐久了就容易出事故。後來他們發現座椅應該可以前後左右調動，這就是最早產品定製化的例子。具體的人不是平均值，所以大數據不是算平均值，而是個性化。值得注意，目前互聯網蒐集的數據大都是簡單的交易數據，而不是最有價值的用戶行為數據，或用戶體驗數據。
現在，不管產業互聯網還是消費互聯網其實都沒有把消費側與供給側拉通，沒有發揮互聯網技術或者數字化轉型技術的真正作用。人工智能需要跟人的智慧高度融合起來，這樣才能進行產品創新，或者是商業模式創新。
三臺架構主要解決的問題
在互聯網條件下，管控雙邊或多邊市場，其本質就是互聯網商業模式，包括B2C與B2B兩大類別。目前，支撐B2C、B2B等商業模式的平臺企業目前尚不成熟，僅為交易平臺，提供簡單服務，如信息、支付、物流等，嚴重缺乏高附加值的賦能服務功能，主要涉及行業下游。因此，這些模式僅僅解決信息不對稱，以及資源不對稱問題，而三臺架構主要解決能力不對稱問題。
小前臺+大中臺+富後臺是三臺的基本架構。三臺之中，前臺變得越來越小，團隊越來越敏捷；中臺越來越模塊化，像搭積木一樣，人工創造出很多各種各樣積木式的工具包，但越細化越多元越好，前臺可以拿過去以後進行定製組裝。這樣前臺就會變得非常靈活。後臺與中臺不一樣。後臺第一組成部分是戰略智庫，第二組成部分是基礎研發，第三組成部分是未來市場培育，第四組成部分是文化傳承和領導力培養。從時間維度來看，前臺負責1年以下的事，中臺負責1—3年的事，後臺是3年以上的事。
三臺雛形案例
阿里巴巴在2015年提出一個組織架構就是小前臺大中臺，但是它的小前臺根本不小，太大了，比如淘寶和天貓。學術研究發現，一般團隊的規模是7+3 （10人） 或7-3（4人）。但是華為鐵三角也證明了三個人也行，所以是3－15人作為前臺的規模。阿里巴巴三臺架構中的中臺主要就是數據中臺，而業務中臺（類似軍兵種）很弱，並且沒有區域中臺（類似戰區），以及職能中臺（內含人力，財務，研發等職能功能）。此外，阿里巴巴三臺架構最大問題是沒有後臺。最後， 阿里巴巴本身是天生的數字化，不需要數字化轉型，沒有數字化轉型的概念；還有，它有互聯網基因，其商業模式是互聯網式的，不可能有實體，所以它沒有必要做強大的業務中臺。總之，阿里巴巴三臺架構對絕大多數企業的啟發意義不大。
京東的主要特點就在於它有自營和平臺兩個商業模式，這包括平臺的兩大類型，一是平臺作為雙邊／多邊商業模式，二是平臺作為技術基礎設施（例如，安卓軟件操作系統，或蘋果硬件系統）或制度基礎設施（例如，產權保護制度，或一帶一路倡議）。但是京東有一個概念非常好，就是積木。丹麥有家企業叫樂高，這家公司除了賣積木以外，自己用積木專門成立了一個戰略諮詢公司，就是講一個道理，怎麼把積木變成一個新的組合，形成一個新的商業模式，把商業各個流程化成積木一樣，以遊戲的方法來做。
三臺架構與連鎖模式非常不同。這是因為連鎖店也是前店後廠，有後臺，有前臺，但是最大的區別是加盟連鎖店的前臺是千篇一律的，中臺就很簡單，也是標準化的，不需要授權，不需要數字化。有一個營銷人告訴我，大賣場不賺錢，小的便利店也不賺錢，最賺錢的是根據當地小區特點而專門打造的中等超級市場。每個區需要的東西不一樣，可以根據他們的需求實時進行改變。在實現數字化後，能夠預先告知這個店應該主動賣什麼。
三臺核心的必要性
前臺客戶全是個性化、定製的需求，一般前臺小分隊能夠以現有的工具、現有的團隊馬上能夠滿足需求，不需要中臺支撐。但是解決不了問題的時候，前臺就需要交給中臺，根據他們的數據、技術，產生一個改良式創新。如果中臺執行不了，這個時候需要突破式創新，就需要後臺。後臺包括所謂的“中央研究院”或“羅漢堂”等。前中後各自扮演的功能不同，在創新能力這塊，是分佈式的，前臺、中臺、後臺各做各的創新，是一個分工協作的方式。後臺就是腦袋，中臺就是軀幹，四肢就是前臺。
現在開展三臺架構嘗試的中國企業越來越多，包括海爾集團，益海嘉裡，國家電網等。我有兩大初步體會。第一，我大膽預測，未來以硬件為基礎的製造業是最有前途的，因為他們有用戶行為體驗數據，以及直接定製服務（取代代理商）。第二，在市場銷售方面，領先企業意識到，前臺需要下沉到具體店，一般有一個10個人左右的團隊，而最為重要的是把最精幹的人放在前臺。以前我們所謂前臺、前線都是教育程度較低的、工資較低的銷售。按照三臺的觀念，前臺應該受過最好教育、有最好資源的人，因為是將來能創造競爭力的接觸點，他直接接觸市場、瞭解市場、他能夠創新。
本文轉自金蝶雲服務公眾號，為李平教授在企業數字化轉型高峰論壇現場分享觀點總結。
李平
AMT特聘專家、產業互聯網研產投聯盟專家
寧波諾丁漢大學李達三首席教授
研究發展中國家跨國公司崛起戰略，具體包含國際戰略創業、跨國收購兼併、全球第二故鄉佈局戰略、一帶一路下中國企業國際化戰略、未來組織三臺（前中後）架構、企業孵化養育平臺模式、巧創逆襲模式、自下而上顛覆式創新等。
閱讀更多 AMT諮詢 的文章
