編譯：領英中國徵才解決方案市場部
2020開年至今，新冠肺炎籠罩下的中國經歷了巨大的考驗。但隨著政府措施的落地和時間的推移，各地正逐步實現疫情0增長，下調應急響應機制的等級——肉眼可見的，社會秩序在慢慢地恢復。
毋庸置疑，能熬過這次事件的中小企業想要快速發展，更要關注一些管理上的核心問題。它們在未來可能會成為企業巨大的阻礙，甚至是致命的毒藥。
以下內容翻譯自LinkedIn Talent Blog。
花了近十年時間幫助財富500強公司發展組織架構的馬特·霍夫曼（Matt Hoffman），如今在M13擔任合夥人以及人才主管，為風險投資公司提供支持，幫助了眾多初創公司、小型企業擴展團隊規模。
“我認為最重要的事情是他們沒做的事情。”
多年來，馬特觀察到，通往成功的最大障礙不是公司錯誤的“作為”，而是公司在某些重要事務上的“不作為”。為獲得更多公司在僱用前100名員工時，希望並且需要了解的信息，我們採訪了馬特。馬特說，以下是一些對初創企業十分重要的事情。許多公司常常會忽略它們，直到為時已晚。
沒有制定人才戰略，成長型公司在人才戰略方面犯的最普遍的錯誤就是根本沒有犯錯誤。
馬特說：“許多早期的公司沒有周到地考慮人才戰略，因為它看起來似乎是一件能夠輕鬆解決的事。而與此同時，一家初創企業還有更多緊迫的任務要處理。因此，大多數領導者的態度是‘沒問題，當規模達到75人或者100人，我們會聘請一位人才主管。’”
推遲制定人才戰略，最終會使公司的處境更加艱難。因為等真正面臨問題的時候，人們會發現那些早期十分容易解決的弊病已變得根深蒂固。而這些弊病一天不除，公司也就一天無法正常運轉。
當然，這並不意味著你應該馬上去聘請經驗豐富的人才主管作為您的第一批員工。但是，你需要意識到，在起步階段思考公司的人才戰略是重要且非常必要的。
例如，你可以寫下想聘請什麼樣的人，為什麼要這樣做，他們如何幫助企業實現目標，哪種行為在公司不會被容忍等等。
幾乎所有公司都會制定完善的市場戰略以確保未來的成功，但為什麼在人才方面，大多數領導者卻缺少相同的觀念呢？
“似乎許多創業者們創業時不會直接聯想到人才方面的事情，”馬特說，“這對我來說很奇怪。”
忽略人才策略的時間越長，就會有越多的不良作風在組織內滋生。成長得越快，這些不良作風就會越影響你的發展。因此，公司的人才戰略，值得你與其他的創始人坐下來仔細商討，即使此時你和他是公司唯一的成員。
“幾乎所有決定都可以撤銷，”馬特說，“但問題是，撤銷與一開始就正確地行動相比，哪個成本更小呢？”
沒有思考企業文化
同樣的，馬特認為，許多成長中的公司缺乏對企業文化的關注。而對於某些人來說，這個詞甚至根本就沒有在他們的腦海裡出現過。
“無論你是否願意，”馬特說，“一旦你僱用了第一個非創始員工，都開創了公司的某種文化。因此，不妨提前考慮一下這方面的問題。”
忽略大方向、內省的自我問詢（想要成為誰、公司相信什麼、公司的指導原則和價值觀是什麼），許多領導者選擇放任企業文化發展，唯有到航向完全錯誤的時候，才會努力糾正。
“問問自己，我們想鼓勵哪些行為？”馬特說，“我們想阻止哪些行為？我們關心的價值是什麼？在早期階段，這些問題與圍繞產品的戰略同樣重要——在某些方面甚至更甚。”
“因為哪怕你不關心，公司也會一直圍繞著產品與市場不斷改進。但是，公司早期在企業文化上形成的習慣，卻很難改變。如果它很糟糕，你勢必會被它拖累。”
另外，就算創始人有很清晰的願景，仍不足以創造適用於大規模企業的文化。比方說，如果員工沒有明確的指導，能夠任意解釋和執行公司的願景，那麼只要公司達到20個、30個人，公司的願景將在眾說紛紜下變得完全無法辨別。
“每僱用多一個人，創始人的影響力都會減小一分。如何確保聘用的人才與公司願景一致，並能夠為擴張公司願景做出貢獻，這是我們需要考慮的東西。”
沒有重視團隊表現
馬特在許多成長中的公司中看到的另一個盲區是忽視團隊表現的重要性。
太多的組織沉迷於聘請“A類高手”並對個人表現進行排名。但這對公司運轉並沒有太大意義。
“除非你是其中的一員，否則你不應該對他們各自的工作方式感興趣。相反，你應該將重點放在他們作為一個團隊的表現上。”
“如果你在招聘方面做得非常好，那麼大多數員工都應該是業績出色的人。因此，在我看來，弄清楚單個員工之間的效率高低，並不能幫助我們更好地工作。重要的是確定在怎樣的環境下，他們能夠像一個團隊一樣協同合作，優劣互補，取得真正意義的成功。”
馬特及其團隊在與Return Path合作時，研究了高效率團隊共有的特徵。他們的發現與該領域的其它研究一致：這些團隊專注於信任、協作、凝聚力、共同的承諾以及統一的權利與責任。
因此，馬特建議不要單單專注於改善某個員工的表現，而應該用公司的精力盡可能地為團隊創造出最佳的工作條件，例如鼓勵員工之間定期提供公正的反饋等等。
同樣重要的是，隨著公司的發展，團隊的驅動力會發生變化。你僱用的每位員工都應該在團隊的成功中扮演一個重要的角色——但是能夠做到這一點的人，不一定永遠保持不變。
“我認為這實際上是首席人力資源官的頭號任務。除了聘用A類人才，還要懂得選擇合適的人才，擔任正確的角色。要了解組織整體什麼時候發生了變化，明白這種變化是如何發生的。”
要不就儘早建立一個完整的組織框架，要不就為往後不斷的修修補補做好準備。
最早的員工可以從根本上塑造公司的未來。儘快認識到這一點有重要的意義。
馬特說：“當看到真正對組織架構有思考的公司時，你會很快地發現它們之間的不同。” “搭建組織框架，以便招募人才，管理人才，營造良好的企業文化——這些事情值得一個初創團隊花費不少的時間。”
對於馬特來說，這就是21世紀HR的全部意義：忙著打樁，而非忙著築牆。
“不侷限於人員和流程的管理，HR要建立起良好的組織架構和企業文化。在此基礎上，HR可以給予員工信任，擴展團隊規模，獲得經理和領導者的支持——釋放人的潛力。”
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