首先要祝賀瑞幸咖啡。這家公司成立短短半年時間，便開出了400多家門店，成為咖啡行業最受人關注的品牌。
從資本的驚人手筆，到行業的集體矚目，再到各媒體的不吝讚美，瑞幸咖啡在商界、行業、媒體中聲響日隆。
但在這個時刻，我卻看到一些跡象：這家備受矚目的咖啡公司，或許正在實驗一個咖啡行業的偽命題。這無疑是危險的。
希望這篇令人不適的聒噪之音，能夠給瑞幸咖啡帶來一點參考。
咖門｜特約作者Claudia，發自北京
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咖啡O2O模式，有未來嗎？
瑞幸咖啡的模式並不新鮮。本質上，這仍然是一個O2O（Online to Offline）的概念。
瑞幸咖啡一面世，便以高開高打見長：稱10億啟動資金，邀請湯唯、張震代言，隨處可見的廣告投放，買一贈一等各種補貼，朋友圈裡定時現身的免費大師咖啡券。
——正是這種不惜成本的動作，成就了瑞幸咖啡的聲名，但也將其帶到一個不確定的境地。
資本加持下，瑞幸咖啡的擴張速度令人咋舌
我從幾個做資本的朋友那聽說，瑞幸又在做融資了，花錢不可謂不快。
“燒錢”並不是罪過。
尤其在互聯網思維引導下，高投入造勢、高效搶佔點位、快速圈佔市場，這樣的操作方法被廣為運用，尤其在前幾年各種各樣的O2O模式中。
但並不是燒錢就管用。對於所有的O2O項目來說，燒錢的結果只有2個：
一是通過各種補貼激發市場潛在需求。
比如滴滴打車。它通過前期的補貼，培養用戶習慣，真正解決了打車難、服務差、資源配置效能低的市場痛點，沉澱下了用戶。
二是錢燒在了偽需求上，一旦停止補貼，藥效消退，市場也會跟著消失。
比如當年的洗車O2O，一塊錢洗車。停止補貼後，高成本聚集的用戶立刻作鳥獸散。它沒有解決真正的市場需求，錢都燒到了偽需求上，沒有真正沉澱用戶。
明星+廣告+補貼，高開高打的互聯網打法
當潮水落去，沒穿內褲的人才會羞澀離場。在停止燒錢還能活下來的，是那些抓住市場真正需求的公司。
瑞幸咖啡的錢，燒在了真需求上，還是偽需求上？用資本把咖啡市場燒熱，需要燒多少，燒多久？
答案要從咖啡市場2種售賣模式說起。一種是以星巴克、精品咖啡為代表的售賣生活方式、社交場景的模式；另一種是像CoCo咖啡、便利店咖啡、自助咖啡機為代表的售賣咖啡產品的模式。
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以性價比為核心，能打敗星巴克嗎？
瑞幸咖啡從一開始便喊出了“用性價比打敗星巴克“的口號。策略是用20塊的價位、大師出品的咖啡，去挑戰星巴克動輒30、40塊價位的產品。
這個策略並不新鮮。據不完全統計，喊出“打敗星巴克”、“叫板星巴克”、“讓星巴克去休息”說辭的品牌，已經有80多家了。
一上來就挑戰星巴克
然而事實上，用性價比去打星巴克，是一個偽命題。瑞幸咖啡把價格貴和購買不便視作咖啡市場最大痛點，這個判斷值得思考。
中國市場咖啡基因先天不足。星巴克所向披靡成長為巨無霸的本質，正如它自己講的那樣——星巴克售賣的，一切與咖啡無關。
它的核心產品是代表美好生活方式的社交空間，咖啡產品並不是它的核心競爭力。
精品咖啡也是一樣，它在中國的土壤上，正在慢慢脫離它原本的“技術名詞”的屬性，脫變成精緻生活方式的代稱，這是本土市場環境下一個非常明智的改變。
這種以星巴克和精品咖啡為代表的，提供社交場景服務的，利用消費者對美好生活方式嚮往心理兜售精緻體驗的模式，是眼下市場的主流模式。
相反，以咖啡產品本身為需求、早上不喝一杯就不知道怎麼開始一天的模式，仍然只適用於為數不多的剛需客群。從世界咖啡組織發佈的數據來看，我國人均每年飲用的咖啡杯數還保持在個位數。
從瑞幸咖啡的模式和佈局來看，外賣是它的核心業務。在瑞幸咖啡團隊數次發聲中，一再強調，它們幹掉星巴克的核心模式在於性價比。
——這意味著它的核心客群是高頻次消費的剛需群體。因為只有高頻次消費的剛需客群才會大概率選擇咖啡外賣，才會去考慮性價比這個問題。
瑞幸咖啡押注的，是咖啡市場的需求“真偽”
所以雖然瑞幸咖啡喊著打敗星巴克，但與星巴克是八竿子也打不著的。二者的核心產品和核心客群，重合度是不高的。就好像優衣庫要與LV搶生意，這是一個偽命題。
事實上，瑞幸咖啡真正的對手，是連咖啡旗下的CoffeeBox。我認為：中國咖啡市場的基本矛盾，是剛需客群基數太小與市場期待過高之間不匹配的矛盾。中國咖啡市場的基本需求，在可預見的3-5年，將仍然停留在場景消費而非高頻剛需消費階段。
那柄懸頂之劍，對瑞幸咖啡的拷問是：高頻次的消費剛需究竟有多大？
或者說，當瑞幸咖啡的各種補貼消失、迴歸正常運營的時候，那些免費或極低成本嚐鮮的用戶，是否會沉澱下來？在我看來，這是一個異常巨大的問號，關係著瑞幸的成敗。
3
瑞幸速度，靈魂追得上身體嗎？
此前跟瑞幸咖啡有相似路徑設計的質館咖啡，也喊過一年新開1000家店的口號，然而也止於口號。
不同的是，瑞幸咖啡在資本助力下，真正做到了快速佈局、多點位、高密度覆蓋，搭建外賣業務鏈條。
星巴克一年新開500家店的速度已經夠令人驚訝的了，但這只是瑞幸速度的一半。按照瑞幸的說辭，要在5月份開到500家門店，甚至在網站上打出“歡迎全國咖啡廳轉讓“的標語。
這樣一個火箭速度，究竟會把咖啡帶到哪裡？
這個速度，靈魂追得上肉體嗎？
眾所周知，商業連鎖經營在規模化拓展階段，都會面臨這樣的拷問：人才培養是否跟得上？系統組織力是否匹配？否則步子太快，容易給下體帶來不適感。
關於瑞幸咖啡服務的吐槽，網絡上已經很多了。這對瘋跑中的瑞幸咖啡來說，也在意料和情理之中。
我相信互聯網可以顛覆很多商業模式，但顛覆不了人性裡的情緒和喜怒哀樂的基本情感。對零售服務業來講，針對顧客的運營和服務，是最值得花費時間打磨的事情。
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中國咖啡市場是一隻年幼的“慢牛”
瑞幸咖啡是一個極具潛力的品牌，但它或許正在驗證一個偽命題。
我認為，中國的咖啡行業，是一隻年幼的“慢牛”。
“慢牛”是股市的一個概念，說的是持續向好，但相對緩慢的過程。說它年幼，是因為一旦這種趨勢遭到破壞，便會直接影響到市場的成長髮育，甚至出現倒退，經不起折騰。比如前些年韓系咖啡瘋狂擴張後轟然倒塌，對市場信心的打擊是巨大的。
咖啡在中國是一個慢生意。我當然希望瑞幸咖啡可以取得成功。但我也想說，一個一流的品牌，不是靠資本和模式就能打造起來的；一個組織的基業長青，也不是靠火箭速度拉昇的。咖啡陪你曾被視作市面上最炙手可熱的品牌，但它現在算什麼呢。
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