不管是從加拿大國民咖啡品牌Tim Hortons獲得的靈感，還是錢治亞稱讚的小米、嚴選，亦或是上市路演PPT中的“星巴克+7-Eleven+好市多+亞馬遜”，瑞幸到底像誰？
撰文 | 藍洞商業 趙衛衛
在加拿大的尼亞加拉大瀑布旁邊，有一個觀賞的最佳地點，就是Tim Hortons咖啡店旁邊的平頂巖。站在大瀑布旁邊拿著一杯Tim Hortons欣賞瀑布，是一種絕妙的體驗。
Tim Hortons是一個加拿大國民級的品牌，在當地受歡迎度遠高於星巴克，咖啡好喝又不貴，一杯只要10元人民幣，這個定價也遠低於星巴克。
更重要的是，當時Tim Hortons已經上市，在加拿大全境，2600多家門店每天售出450萬杯咖啡，加上甜甜圈等小食，它已經成為加拿大人日常的一部分。那是2008年。
十多年之後，擺在中國人面前的，是一杯由專業咖啡大師從原料、烘焙、配方等方面打磨的中國咖啡，這就是擁有4500+門店的咖啡連鎖品牌——瑞幸咖啡，而神州系出身的錢治亞是其創始人兼CEO。
在質疑和不解的聲音中，瑞幸咖啡用18個月的速度在納斯達克上市，之後美股股價幾乎翻了三倍，成為2019年同類股中表現最好的。
2020年伊始，瑞幸發佈無人零售戰略，要把無人咖啡機和無人售貨機鋪向更廣闊的市場，瑞幸股價應聲高漲12%。
所以回頭看，不管是從加拿大國民咖啡品牌Tim Hortons獲得的靈感，還是錢治亞稱讚的小米、嚴選，亦或是上市路演PPT中的“星巴克+7-Eleven+好市多+亞馬遜”，瑞幸到底像誰？
不是星巴克？
2007年，星巴克有一萬多家店，收益增長率是兩位數，但股價幾乎下滑了一半。霍華德·舒爾茨寫了一封給內部高層的信——《星巴克過於平價化的危機》，袒露了過去幾年快速擴張帶來的問題：
“自動濃縮咖啡機消磨了店鋪本來的浪漫氣息和現場效果，千篇一律的店鋪設計已經失去了靈魂，呈現出來的是連鎖店的風格，鄰家店鋪的溫馨感蕩然無存。”
如果說，星巴克時代是人找咖啡，那麼瑞幸時代就是咖啡找人。
在最新出版的《瑞幸閃電戰》中，彙集了一些關於瑞幸成功的奧秘。
比如，瑞幸所有的咖啡機都嵌入了物聯網元件，工程維修部可以實時準確地通過手機看到每一臺咖啡機是否在允許的秒數內萃取咖啡豆，如果不準，保修報告會自動生成。
再比如，瑞幸總部實時顯示的外送熱力圖，會實時顯示一個區域內訂單量的密集度，這會給門店開發經理提供絕佳的決策依據。
當然，最重要的就是，從第一天開始，所有瑞幸的訂單必須通過瑞幸APP完成，完成一切數據在線化和可追溯。錢治亞說，“不能有收銀機，必須通過APP下單。”
就在2020年1月8日，瑞幸發佈兩大無人零售智能終端：無人咖啡機瑞即購和無人售賣機瑞划算。“無人零售場景的進一步延伸，距離消費者更近。”按照錢治亞的鋪設策略，“越多越好，越密越好，不設上限。”
這些利用中國當下移動支付和物聯網等“新基礎設施”的點滴，都是後來被愉悅資本劉二海總結為“數據咖啡”的一部分。
這也是瑞幸的技術工作金字塔：底層的信息化，構建了中層的數據化，最後為頂層的智能化決策作出依據。
錢治亞曾分享過一組數據：2019年第三季度，瑞幸月均門店個數增速為210%，月交易客戶增速為398%，月均銷售商品數增速為470%，總商品收入增速為558%。瑞幸的極速擴張，正是以“數據咖啡”為基礎進行的科學佈局。
相比之下，星巴克並非沒有遇見到這些技術變革帶來的變化，只不過，晚了一步。
就在瑞幸開出第一家門店的第二年，星巴克在美國西雅圖總部開了Reserve SODO專營店，這是星巴克轉向的一個標誌：未來的星巴克會是智能的，始終與互聯網連接。
但相比之下，星巴克用戶們並非習慣在移動端下單，2018年美國星巴克消費者的訂單裡，34%是移動端支付的，高峰期手機下單也只有20%左右。
這也是為什麼，星巴克CTO Martin-Flickinger承認，規模化是很難的，每家店鋪都稍有不同，用的技術也稍有不同，“我們的業務並不是所有地方都一樣。”
所以，從技術數據和智能角度，瑞幸和星巴克都意識到了未來的智能化，只是瑞幸沒有歷史包袱，從一出生的技術基因就更徹底。
四不像？
不可否認，瑞幸咖啡是一場深謀遠慮的“閃電戰”，每一步都經過了精密的計算。瑞幸咖啡的主旋律就是一個“快”字——開店快、發展快、燒錢快，“當然，還有上市快”。
2019年上市路演的時候，瑞幸在講述自己商業模式的PPT時放著一張圖，它是“星巴克+7-Eleven+好市多+亞馬遜”。
這四個都是瑞幸曾經的對標，但在無人零售戰略發佈之後，瑞幸把無限場景延伸的更加寬闊，跟這四家都拉開了距離，它是一個“四不像”。
表面看，瑞幸只是一杯杯咖啡，但這背後是中國當下新零售的集中體現。就像劉二海說的，“沒有技術是不行的，但是表現出來的未必是技術。”
早在瑞幸開出第一家店之前，已經在技術團隊上投入重金，有所部署。
這與7-Eleven最早在便利店內使用POS機和小程序等創新手段是共通的，都是通過密集開店的模式來佔領市場。不同的是，7-Eleven近年來在中國開啟了授權加盟的模式，而瑞幸，除了全部直營的咖啡門店，合夥人模式的小鹿茶也會注重掌握品質把控的主動權。
而COSTCO（好市多）進入中國後引起的風潮，很大原因是物美價廉，而其本質是通過規模優勢之後的會員收入盈利，這影響了小米和每日優鮮等眾多企業。
在用更便宜的價格享受更優質的產品這一點上，瑞幸與小米、每日優鮮是相通的，錢治亞也曾對這些COSTCO的中國門徒們表示認可，但瑞幸採用的是更激進的打法，在前期通過鉅額補貼和大量優惠券的發放，實現更多新用戶的增長。
瑞幸咖啡聯合創始人、高級副總裁郭謹一曾說，瑞幸能夠低價的原因是通過線上、線下結合，以及整合咖啡供應鏈，從而優化了成本結構。“我們會在很長一段時間內堅持這種價格策略，然後繼續做下去”。
某種程度上，瑞幸成為了博百家之長，集合四者創新的共同體，更像是一個“變種”。
在這“變種”的背後，是充滿商業邏輯的計算。比如，在《瑞幸閃電戰》中透露，是數據驅動瑞倖進行精細化擴展，瑞幸使用的標準是單位房租成本，其並不是要求該店的房租一個月要低於某個數值，而是付的房租要有銷量匹配。
“擴張因地制宜，每個門店都是建立在科學的模型之上，每一個拓展門店都揹負了更細化的指標，管北京門店的人用北京的指標，管上海的人用上海的指標。”
「藍洞商業」在三年前採訪“老會計”陸正耀時，他談論最多的就是複雜的商業模型，面前的電腦裡十多個表格，都塞滿了密密麻麻的數字和紅藍色曲線圖。
在他看來，所有的商業邏輯都是可以用數字算出來的，那些算不出來的都是偽商業邏輯。
咖啡是世界的語言
自上市以來，瑞幸在美國股價幾乎翻了三倍，成為去年同類股中表現最好的。
早在創業初期，瑞幸的創始團隊就開始細化咖啡業務的商業模式、搭建財務模型，包括單店模型和單杯模型。
“我們沙盤推演了各種競爭情況下的應對策略，我們系統計算了業務發展所需的資金需求和融資節奏”，陸正耀曾說。
如今回頭看瑞幸，不論是無人售賣還是此前的燒錢補貼，其最終目的都是運營的核心：降本提效和更便捷的服務。
所以投資人劉二海把瑞幸成功的原因總結為新物種，這個物種的成功一方面是因為前期的商業模型規劃設計，而另外一方面，則是遇到了好時機——新基礎設施的完善。
新基礎設施就是雲計算、移動互聯網和移動支付等條件的完善。他常提起的那個比喻是，“再好的司機也沒辦法在鄉間的小路上高速奔馳到兩百公里的時速，只有到了高速公路上才可以實現。”當然，在高速馳騁的過程中，更考驗好司機的駕駛水平。
即便瑞幸面對諸多質疑，但資本市場還是樂觀的，就像劉二海說的，他相信實力，瑞幸回擊的唯一武器就是業績，把理性的數據拿出來，一次次展示自己。
無論如何，瑞幸是這個新消費時代的註腳。
在1980年代，萬俊人師從哲學大師周輔成，當年北大的傳統是，老師帶著學生去圖書館做閱讀指導，上課也是在導師家裡，由師母倒咖啡，導師和學生一邊喝咖啡，一邊抽菸，一邊自由討論。
如今的咖啡，在瑞幸等品牌的推動下，成為一種更大眾化的消費品，何嘗不是一種社會圈層的變化？
從2017年在北京開設了第一家門店，瑞幸已有超過4500家直營門店，就像曾經的咖啡是屬於精英階層的，如今的瑞幸把咖啡擴展到了更廣闊的世界。就在不久前，通過與供應商路易達孚集團的戰略合作，出走海外。
如果說瑞幸=咖啡，早已今非昔比。準確的講，瑞幸誰都不像。
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