在新消費領域，相比渠道紅利的此起彼伏，消費品創業擁有更為多元和縱深的機會。從小眾品牌到大眾品牌，從一線城市到四五六線城市的擴展，根據人群、圈層、場景，每一個細分的定位，似乎都能長出不一樣的東西。
但面對這些影響新品牌的因素，根據野草新消費此前接觸的數十位消費投資人，大家內在的想法迥異，有的認為關鍵點在於抓住新人群，有的認為核心在於創造新品類，這兩類其實瞄準的還是一個更大的細分市場，今天我們要講的則是新的消費主張。
這個點此前較少被提及，但深究起來，卻是代表了每一個消費品創業者背後的價值和可能性，而這種主張與時代、消費群體的匹配，以及底層技術、產品等方面的支撐，將決定著一個新品牌能夠做多大，走多遠。
但在具體複雜的情境下，消費主張是如何產生，又是如何實踐的呢？面對一個新品牌來說，在自己獨特的主張背後，更多需要做的是什麼？峰尚資本創始合夥人高豐(Charlie)既是這種理念的倡導者，也投資過諸多具有“消費新主張”的項目。
為此，【投資人看新消】第46期，野草新消費專訪了高豐，他畢業於劍橋大學，此前曾任職於摩根斯坦利，此後在KKR擔任執行董事，參與投資了百麗、蒙牛、Kappa、永樂家電等消費項目；在2015年創立峰尚資本後，專注大消費領域，主導投資了包括優信二手車、羅緝思維/得到、樂元素、元気森林等消費項目。
這次，他將圍繞新品牌背後的消費新主張，以及底層更多的必要條件，為我們做深入的探討。
口述 | 高 豐
採訪 | 張曉軍 整理 | 鄭禕嫻
1、做懂業務的投資人
我之前在摩根士丹利、KKR做過多年的投資併購，在早期投過百麗、蒙牛、Kappa等消費企業，當時別說VC，股權投資在國內都比較少有。對我個人而言，其實最核心的就是怎麼和優秀創業者成為一起成長的好夥伴，而創業者希望合作的也是懂業務、能幫忙的投資人。
外界依據投資階段、單筆金額、公司成長的成熟度等來判斷，會把峰尚資本劃在VC圈。但我們並沒有把自己侷限在這個標籤下，說得直白一些，VC更多是概率遊戲，看誰能跑得出來，而我們一直把自己定位為產業股權投資人(Industrialist Investor)，更看重怎麼幫企業把核心業務做紮實。不管之前在摩根，還是在KKR，這是我一以貫之在做的事情。
具體來講，我們會從兩個方面和創業者談業務。
一是從運營角度，企業有哪些指標是值得他們關注的。
中國的很多創業企業，缺乏從數據的維度，反過來分析業務的發展，這恰好是我們能做得非常紮實的增值部分。從摩根開始，後來到KKR，我們已經形成一個制度化的東西，比如說投前拉出一個企業運營提升的計劃建議書，投中會細化到一個可執行的方案，投後可以形成一個百日計劃，讓企業在一些方面做得更好。
比如2004年投資百麗，我認為很重要的原因，在於它可能是全國首先提出來要關注存銷比和資金週轉率的品牌零售公司。
大家都覺得賣鞋很簡單，其實不然。同一款鞋有不同的色號、尺碼、左右腳，要備的貨很多，會佔用大量運營資金。我們在進一步跟他討論的時候，除了存銷比，還很關注折扣率、存貨庫齡這些指標，這樣進而才做的投資決定。
二是從規模角度，企業本身怎麼對待成長這件事情，是為了做大而做大，還是在擴張過程中對經濟模型時刻保持警覺，確保利潤和邊際效益遞增。
我們認為，很成功的企業並不是一味地追求規模，相對會有所剋制。像是海底撈已經紅遍了大江南北，但它在上市時全國門店數只有400多家，在北京不到50家。
中國的市場足夠大，並不是誰跑得最快就一定能笑到最後。產品和服務做得紮紮實實，客戶喜歡，而且在發展過程中，企業的組織架構沒有被過度拉抻攤薄，就可以避免很多問題。
回頭來說，海底撈為什麼做的成功？
個人認為，一是到今天為止，它每個店的飽滿度都保持著相對高的水平，無論是區域下沉還是進軍海外，都沒有因為擴張而犧牲翻檯率；二是相比其它企業，它很早就開始做人員內部培訓，比如成立海底撈大學。優秀的品牌企業都很重視人才培養，百麗、蒙牛也是如此。
大家都希望成為百年老店，但並不是花三年攻城略地，就能把中國市場能佔的都佔住，而是靠你紮下根來做大做持久。包括當時我們投蒙牛時簽了對賭條款，不是為了讓企業兜底。恰恰相反，企業當時預估自己未來每年要增長四五倍，而我們說，你不需要做這麼快，要追求有質量的增長。
這也跟我們對企業的價值測算相關，如果企業能比約定做得更好，那我們很樂意拿出股份給到創業團隊，這是一個很正向的激勵過程。我們早年在制定這些跟業績掛鉤的調整機制時，最後都是“輸”股份的，但“輸”得開心，這說明企業比預想中做得更好，價值會更大。
如今，對賭協議已經成為VC習以為常的做法，但有點變味了，有些人會追求市場上所謂唯快不破的觀念，鼓勵企業冒進，提高運行風險，壓縮容錯空間。
雖說打法套路沒有孰優孰劣，但我認為投項目首先要對投資者負責，所以峰尚資本採用了強制性跟投機制，從創業者到GP、LP三方利益盡最大可能的一致。對於那些擴張特別快的企業，有些人可能喜歡玩刺激。對我們來講，一個企業在發展過程中會出問題的地方太多了，如果現在不去解決，以後也很難再把這個缺口補上。我們比較信奉墨菲定律，做投資時把風險想得嚴重一些，總沒有太大壞處。
2、選有格局的創始人
現在一些互聯網的做法被複制到消費領域，只要能擴張做大GMV，就會有資本持續入局。這讓一些創業者不再冷靜和理智，不去想這件事到底該不該這麼做，一旦攤子鋪開來了，又該怎麼去收拾？
對於企業創始人而言，項目是否能創造價值，是一定要討論的問題。很多事情本來需要時間來驗證，但由於資本催熟，大家不去驗證就迫不及待地去延展複製了，這並非好事。
之前KKR創始人的理念給我留下了非常深刻的印象，
他會找喜歡且信任（Like & Trust）的人合作，第一，你我理念相同，方向一致；第二，不談虛的，而是迴歸到現實，怎麼一步一步做。在我看來，做投資也是這樣一個尋找志同道合夥伴的過程。峰尚資本合作的所有企業，雖然涉及的領域廣泛，比如有做餐飲的，賣花的，做服裝的，但他們的氣質具有高度一致性，即對用戶和股東都比較負責任，更在乎這件事能否創造價值。
包括投資時我們也會問企業，如果融的這筆錢是你自己的，會這麼花嗎？如果他的答案是肯定的，我們才會更有信心。
總的來說，我們認為，做消費品行業，首先，創始人一定要有格局眼光，能敏銳感知大趨勢、新需求，如果只把眼前的一畝三分地做好，還遠不足以成就一家偉大的公司；其次，要會算大賬，善於把控發展節奏。不盲目無謂地燒錢，但在該投入的地方願意下本，而且你能不能讓花的每分錢，沉澱為企業的有形和無形的稀缺價值資產？
這樣在商業中就可以避免兩個極端，一是企業家很會賺錢但做不大；二是規模雖然很大但其實資金在空轉，哪天斷糧了就會馬上縮水。
此外，在當下這個時代創業，我們也會發現有兩個不同於以往的點：
一方面，互聯網技術把新品牌創業的門檻拉低了。比如現在你通過一次比較成功的營銷，就能使產品大範圍地被消費者所知曉，這在十幾年前很難想象。
另一方面，對企業持續創新能力的要求更高了。無論是在位龍頭企業，還是想要突圍的創新企業，對市場的敏感度和上新速度一定要跟上。
1、消費者代溝存在，品牌迭代就永遠存在
峰尚資本成立以來，一直專注消費投資，因為消費是我最熟悉也是最初邁進的領域，它就在我們日常生活周邊，大家都可以感知得到，宏觀環境也提供了一個非常好的發展舞臺。而且，內需消費作為一個國家長治久安的基礎，不太受外部政策環境的影響，在可預見的未來，會是一個相對永恆的主題。
在這波消費變革和機遇中，90、95後變成大家異常關心的一個消費群體。
我並不認為，這一代90後甚至95後消費人群，就完全不同了。新一代的消費者都會站在自己的角度，說跟上一代人不一樣，比如更追求個性化、健康、悅己等等。但把時間的尺度拉長來看，每一代人都存在類似的躍遷，並不是90、95後特有的。
70、80後跟他們父輩的消費習慣和品位也不一樣，像是很多女生會把一些品牌定義為媽媽用的牌子，即使它再怎麼努力出新款，也總覺得這不是我的牌子。因此，每代消費者之間都會有代溝，只要這個現象存在，品牌的更新換代就永遠存在。
另外，大家都在討論，中國能否出現一批百億美金的世界級品牌？
中國改革開放40年來，前半段都在不斷追趕，現在有些領域已經追上甚至可以趕超別人了，這時候才有了談能否做出世界品牌的可能。
但對投資而言，這並非衡量的標準，因為全球化的很多因素不是創業者能改變的，比如中國標準的通信技術現在就受到一些國家的抵制，中華傳統文化在海外也不一定有同樣的市場認同。
但好在中國有十幾億人，接近60%的城市化率，而且消費市場相對具有一致性，除了地域間存在細微差別，很少會出現真正重品質有內涵的品牌在華東做得很好，在華北完全做不起來的情況，像ZARA、H&M根據地域調整款式，但在全國都可以開店。這是很難能可貴的，因為只要能做得起來，這個市場就可以很大。
2、新品牌要代表新的消費主張
那麼，在這個時代，新品牌的空間和機會是什麼？
我們會看到，此前一代的企業其實比較擅長鋪通路，會把供應鏈做紮實，但其中一部分在與消費者溝通方面非常欠缺，很難打造品牌力。所以，今天新一代的創業者站在這個歷史節點上，應該要把品牌溝通做得更細緻入微。
為什麼我一直提出新品牌要代表新的消費主張？
因為在這種情況下，別人一提到你這個品牌，腦海中就能浮現出一個畫面。比如說想到元気森林的“燃茶”，它不僅是零糖零脂肪，還會有燃燒脂肪的畫面感，這不需要再花一段文字說明，用戶心裡馬上就能映射出來。
再比如說我們投的羅輯思維，也是大家一想到羅振宇羅胖，就知道他講的大概會是那類大開腦洞的觀點。“得到”APP的課程內容雖然涉及的領域很廣，但內容上都是既前沿又實用的知識，整體品質和氣質也是一脈相承的，大家能馬上感應得到。不斷迭代的《品控手冊》也是羅胖最引以為傲的產品心法沉澱。
這些代表特定消費主張的品牌，最實質的意義在於，它降低了消費者的選擇成本，同時會帶來品牌溢價。 當品牌方為消費者做好產品品質和氣質把關後，大家就不用再猶豫和糾結了。
就像羅胖以前講的父愛邏輯，不同於母愛體貼的噓寒問暖，父親表達愛的方式通常是，我告訴你就這個好，已經幫你挑出來了，你想學管理學選寧向東，經濟學選薛兆豐，心理學選情感方面最牛的武志紅，都幫你請到家了，你用心聽就行。
以及為什麼歐洲上流階層永遠會去老佛爺、Harrods這些高端百貨？因為全球最新最好的商品都在那裡，消費者認同並信賴它的品質。
3、消費主張源於創始人近乎“偏執”的堅持
那這種消費主張是怎麼產生呢？我認為，核心就是靠企業長期持續近乎“偏執”的堅持。
偏執並不是特立獨行，要跟整個世界對抗，而是認真傾聽市場反饋，客戶不滿意就不罷休，跟自己“死磕”到底。中國市場足夠大，層次足夠多，即使是再偏門的細分領域，產品如果能做好都可以活得非常舒服。
舉個例子，圍繞鮮花銷售的供應鏈這件事，花點時間的聯合創始人，把家都搬到了雲南，就在上游盯著花卉種植採摘，同時在供應鏈上和順豐聯合研發鮮花的帶水運輸，讓保鮮期能從原來的三五天延長到半個月。這種量級上的提升，只有創業者把它當成長期事業去做時，才可能實現。
今天，你要捨棄快錢，去賺一個市場口碑，這個事特別不容易。因為消費者容易被誘導，但也最難被長期留存。相比歐美，中國的消費者也更願意嘗新，很多新品牌剛開始確實熱門，但品質不夠好或沒有達到甚至超出預期，顧客可能不會再去買第二次。
所以，現在企業出新品的嘗試成本並不高，但被遺棄的速度也很快。要讓品牌有鮮明獨到的主張，被信任，就需要團隊永遠緊繃著一根筋，毫不鬆懈地堅持，把更多功夫花到消費者看不見的地方。
除了to C的獨創新品牌，用技術賦能消費場景，也是我們重點關注的方向。我們認為，真正的產品層面的變革性創新，通常是由技術突破性進步催生的。
比如，當年利樂用包裝技術取代了塑料袋包裝，使得奶製品能長期保鮮，並通過現代的商超分銷渠道賣到了全國，這也催生了蒙牛、伊利這代品牌的崛起。
類似的，中國人喜歡吃麵食，但是逐漸厭倦了吃了幾十年的油炸方便麵，市場上就研發出了能把湯汁、鮮味鎖住的凍幹技術。這種技術的運用和創新，勢必會帶來產品變革和新的優勢品牌。
很多人認為羅輯思維就是一個自媒體，其實不然，他們視之為使命的，是用新技術把出版業乃至知識服務業再做一遍。最開始是音頻聽書，現在“得到”的電子書產品從題目到註腳的所有內容，都接入了全文檢索。
比如，我想了解“羊群效應”，那隻需輸入關鍵詞，系統就可以展示出所有庫存電子書中包含“羊群效應”的段落，並能從任意位置，開始免費試讀相關書籍的1/10內容。
之所以做這樣的升級，是因為創始人從客戶的角度出發，敏感地注意到大家普遍存在這樣的需求，而技術變革永遠是支撐好產品的底層力量。
同時，你也會發現，技術賦能平臺的創始人並不一定都是技術出身，但有兩個共同特質，一是嗅覺敏感度高；二是產品化能力強。
商業嗅覺包括兩方面，一是客戶有待滿足的需求和當下能實現的技術的銜接。如果這兩點正好匹配，就能馬上爆發出新的需求；二是能將匹配的技術和需求很快落地，轉化為產品。
一些公司乍看上去並不以技術見長，但其實是把精力投到產品背後了。比如羅輯思維花了3年時間，堅持做“每天聽本書”，彙集了迄今為止古今中外的智慧精華，現在電子書中還能檢索到所有古老典籍和前沿知識。這樣，他們就具有很高的資產價值，只是目前還沒有得到充分釋放。
另外，像我們另一家被投企業樂元素，他們開發的“開心消消樂”作為一款休閒遊戲，上市這麼多年來長期佔據著遊戲榜前三的位置。
公司同樣在技術和研發方面做了大量且持續的投入。尤其在早期時對市面上幾乎所有機型的適配，到每一個關卡的設置等等都運用了大量的AI技術，為的就是讓消費者在玩遊戲的過程中體驗更好。
說到底，這類技術賦能平臺最終要降低的是消費者的決策成本，而不是靠大而全。而且，從誕生那一刻起，他們就是獨一無二的，別人模仿不來，也不是一夜之間就能做成的。
在消費品的具體投資領域，在關注一些熱門風口項目的同時，
我們更關注貨架上傳統商品類目的創新，傳統品牌普遍存在老化和代溝的問題，瓶裝飲料就是一個典型代表。瓶裝飲料進入中國幾十年，消費者認知在不斷遷移。在可口可樂、百事等品牌最早出現的時候，大家覺得它安全有保障，口味好，而且不貴，所以迅速在全國普及開來。
而這些年來大家越來越追求健康，對各種添加劑產生質疑，同時也對口味有了更挑剔的要求，這讓很多傳統飲料在走下坡路，人們希望能有一款更好更健康的產品。
從貨架的邏輯來講，瓶裝飲料受價格區間的限制，新榨果汁很健康，但一杯二三十塊錢，而一瓶飲料也就五六塊錢。所以，在保證性價比的前提下，又要有創新，是新企業比較難找的點。
理論上，傳統的東西確實都值得重做一遍，所謂需求的開發，實際上就是去捅破那層窗戶紙，擊中很多人內心尚未被滿足的那種需求。但要能找準需求、產品以及利潤空間相匹配的點，並不容易。
比如元気森林就非常重視產品的研發，從一開始就有著國際化視野，包括在日本設立的產品中心，以及在美國、澳洲、香港、其他東南亞區域的市場佈局。
此外，大企業永遠會為創業者留出空間。在食品飲料領域，相較於創業團隊的活躍，很多大公司反而很少去拓展這類新品，我認為有兩點：
第一，出於機會成本的考量，一家飲料企業發展到一定體量，反而會被規模限制。對在位大企業而言，如果一款新品在第一年銷量沒達到七八億，那在內部很可能被評為不及格。花同樣的精力，與其承擔風險研發新品，不如讓已有幾十億規模的產品再增長20%。
相對而言，創業團隊的負擔較小，如果第一年做到一個多億營收，第二年做三五億，是完全沒問題的；而且，渠道方也希望能有一些新產品出現，保持市場鮮活度；此外，市場也有很多需求等待滿足。當然，也有一些頭部飲品企業在投入新品研發，但他們出的新品往往沒有新品牌賣得好。
第二，大企業有它的包袱。他們的渠道能覆蓋從一線到五線甚至更下沉的市場，如果研發的新品只能在一線城市賣，為什麼不直接做一款全國都能賣的呢？
所以大企業永遠會給小企業留出空間，也有很多地方確實值得創新企業學習。我們經常拿大企業的效率標準去要求初創企業，比如企業的物流費用佔比，包裝成本佔比，跟供應商的付款條件等等。這雖然有些嚴苛，但是可以達到的，即使今年做不到，明年也能做得到。
消費賽道很寬很長，在未來，面對更復雜多元的品牌和線下渠道，我們永遠會關注新的趨勢，但有兩點不會變：
第一，對生意本質的關注和創始團隊對產品極致的追求，更簡單來說就是“真匠人做的好生意”。我們不希望燒資本、玩補貼，還是那句話，如果拿自己錢不願意乾的事，也別拿投資人的錢去做。
第二，投資最先進的生產力，注重資本效率。 最先進的生產力，並不一定是說有沒有互聯網化，而是要注重一個行業的運營效率指標、資金週轉率等核心要素。
在投資主線上，我們未來還是會堅持“獨創品牌”和“賦能技術”兩大類，當然每個投資標的都要符合我們自己的評判標準。
對於品牌而言，一定是在永恆不變的消費者衣、食、住、行、娛需求層面，誕生的有強大品牌力和品牌價值的品牌。對於技術驅動的賦能類項目，則一定是能實實在在解決行業內客戶群體的實際問題，提供更好更高效的服務，為客戶創造出更大的價值。
面對下一個十年，我認為如果要走的更遠，首先要堅信中國市場的美好未來，無論何時，人們都需要更好的產品。中國人口紅利已經進入到一個峰值，所以理論上所有的增長來自於兩塊，一是現有東西的替代，二是單品價值的提升。
同時，我們也堅信好產品才會產生溢價，做投資其實更看重的是企業的無形資產。相比於流量，客戶對品牌的信任度才是最實在的無形資產。投資有價值主張的品牌，這會是我們安身立命之本。
*本文系野草新消費原創，口述高豐，整理鄭禕嫻，編輯張曉軍。歡迎主編微信（changgexing2018），深度行業交流，加入消費升級VIP社群（請備註姓名-公司-職位,無備註者不予通過）
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關鍵字: 卡帕 科爾伯格－克拉維斯－羅伯茨
