文|朱慶凡
近日，科迪乳業再次重啟了對科迪速凍的收購。一年，兩次。看得見的，是科迪乳業對自家兄弟的執著，看不見的或是藏在科迪乳業業績背後深深地焦慮。
1 、業績焦慮
對外界而言，科迪乳業當下的首要大事兒，自然是將兄弟企業、河南科迪速凍食品有限公司（以下簡稱：科迪速凍）收入囊中了。與之同等重要的，還有一事——“肅清”團隊。
食品君獨家獲悉，4月1日，科迪乳業對31個區域經理給予了勸退處分，勸退原因基本因為業績極差、甚至無業績。“這屬於大面積的中層人員變動，說明科迪乳業2019年的業績又‘告急’了。”一業內人士表示。
科迪乳業對員工們的一紙“勸退”，暴露了科迪乳業“躍然紙上”的業績壓力。當然，其壓力還源於過去一年的財報。
將時間軸拉回到2月末，科迪乳業公佈了2018年成績：營業總收入12.85億元，同比增長3.76%；淨利潤1.29億元，同比增長2.05%。相較於2017年，營收同比增長53.92%、淨利潤同比增長41.56%的數據而言，2018年的報表，也有些不如意。
《2019中國乳業（奶製品）營銷發展白皮書》顯示，2018年乳製品行業銷售總額約為3700億，同比增長3%。也就是說，科迪乳業的增長有落後於行業增速的危險。
尤其是作為科迪乳業的大單品——透明枕（科迪原生牧場純牛奶產品，採用透明包裝，俗稱“小白奶”）後勁不足，後繼新品“濃縮暖酸奶”、“濃縮冰酸奶”、常溫低溫兩款豆奶都採用了與透明枕類似的包裝，但從2018年財報來看，新品並沒有延續透明枕的網紅效應。
“歸根到底還是在產品上，沒有本質的創新，沒有技術壁壘，產品也不完善。”上述業內人士表示，“產品競爭力不足，渠道上也吃虧。科迪自身的渠道本就不完善，還被伊利和蒙牛‘壓制’，如此一來，想盤活，只能收購科迪速凍，並用速凍講一個好故事了。”
事實上，科迪乳業走得一直都是渠道下沉路線，重點發展四線城市及鄉鎮市場，業務區域主要在豫魯蘇皖。2015年，科迪乳業提交的招股書顯示，公司銷售輻射範圍內的地區人口達3.27億，其中，農村人口總數達到2.09億，佔全國農村人口的31%（第六次人口普查數據）。
即便是透明枕爆紅，走的也不是傳統的線下市場。據業內人士介紹，前述透明枕上市之初就與阿里的團隊合作打造了天貓旗艦店，並授權了河南幾十家個體電商銷售科迪乳業的產品。該款產品在線上的火爆才帶動了線下經銷商的主動代理。
在線上和傳統渠道之外，透明枕“爆發”的另一大助力是微商。2016年，透明枕上市的時候恰逢微商方興未艾，成了一個新流量入口。不過，銷量大漲之外也造成了透明枕的“網紅”印象。
隨著伊利、新希望等各大乳企紛紛推出類似包裝來爭奪市場份額，行業龍頭們的渠道下沉策略也大大擠壓了科迪乳業的生存空間。據不完全統計，除了一二線的商超等重要據點，伊利能直接控制60.8萬家村級網點，不甘示弱的蒙牛、聯手阿里零售通也覆蓋了100萬餘家的零售小店。
2 、二度出手
4月初，科迪乳業再次宣佈將因籌劃收購科迪速凍100%股權而停牌。
此次停牌公告，距離上次科迪乳業宣佈終止收購科迪速凍僅過去了4個月16天。由此可見，科迪乳業收購科迪速凍的心情十分急迫。當然，此舉在很多人眼裡已不再新鮮。
“意料之中。”對重啟收購，一位長期觀察科迪乳業的業內人士表示。
對科迪乳業來說，收購科迪速凍主要的目的已在去年12月回覆深交所問詢函上寫得清楚：科迪速凍可以作為新的增長點、整合上市公司資源、增強融資能力、共享渠道資源、打造協同效應。總的來說，主要是資產上的利好，排在最末的才是對主營業務的幫助。
而這種功利性也體現在第一次收購計劃中。
去年5月28日，科迪乳業披露了與之相關的收購計劃。方案中，科迪速凍未經審計的母公司賬面淨資產3.35億元，按照收購價格15億元，收購預估增值率為347.84%。
由於買賣雙方存在明顯的關聯性，高溢價引發了業內對此次交易或存在利益輸送的懷疑。而這就不得不提到買賣雙方的股權構成。
科迪乳業和科迪速凍同屬於科迪集團的控股子公司，張清海、許秀雲夫婦是科迪集團的實際控股人，持有集團99.83%的股權；張清海是科迪乳業和科迪集團的董事長，科迪速凍的董事長張少華是張清海、許秀雲夫婦的女兒。同時，科迪速凍的29名自然人股東中有7人和張清海、許秀雲夫婦存在親戚關係，5人為科迪集團高層。簡而言之，這是一個
家族企業。對利益輸送的質疑也引發了深交所的問詢，否認之後迫於壓力，科迪乳業將預估價下調到14.59億，並做出未來四年扣非利潤過億的承諾。但仍然沒能阻擋復牌後連續10個交易日的股價跳水。
籌謀半年後，也就是2018年11月24日，科迪乳業突然宣佈，由於資本市場環境發生重大變化，決定終止此次收購。隨後給出1個月後將再次啟動收購科迪速凍的信號。
“大股東私心太重所以導致了交易流產。”一投資者如此評價此次交易。今年，因收購再次停牌後，在深交所的“互動易”平臺，投資者紛紛“叮囑”：“請大股東和各中介謹慎決策併購方案，不要兩年兩次出現同樣的問題。”甚至有投資者直接建議董事長張清海“眼光放長遠些”。
就目前而言，二次收購的方案尚未公佈，成功與否，食品君也無從判斷。
3 、江湖救急
科迪乳業為何對科迪速凍念念不忘？
事實上，科迪集團旗下共有個14個控股子公司，科迪乳業是唯一個上市公司，剩餘子公司中實力較強的就屬科迪速凍、科迪面業了。
食品君翻閱科迪乳業公告發現，在一眾與科迪乳業有業務關聯的企業中，
科迪速凍的淨利潤要遠遠高於其他子公司。不難發現的是，就淨利率而言，科迪速凍還要高於科迪乳業。顯然，對科迪乳業來說，科迪速凍確實是一個優質資產。
與科迪乳業有日常關聯交易的企業財務數據表
鑑於前述科迪乳業的業績壓力，一定程度上也能解釋為何科迪乳業急於“吸收”科迪速凍然後將其作為盈利增長點。但對科迪乳業來說，靠資本運作來獲得資產增值只是一個“速成法”，與科迪乳業的主營業務並無太大幫助。
更深層次的原因是，對科迪乳業來說，收購科迪速凍後並不能緩解渠道上的困境。
速凍是科迪集團起步較早的一個業務板塊，並於1995年率先在中央電視臺上投放了湯圓廣告，這一時間甚至比三全、思念登陸央視的時間要早。並且，科迪將湯圓民歌《賣湯圓》改編，以至於“賣湯圓，賣湯圓，科迪的湯圓是圓又圓”一度為科迪湯圓擴大不少品牌知名度。
當全國掀起“萬村千鄉”（彼時的2005年，國家以補助或貼息的方式，引導城市連鎖店和超市等流通企業向農村延伸發展“農家店”）工程時，科迪集團的老闆張清海第一個響應號召，採用農村包圍城市的策略，立足鄉鎮。這也給了三全、思念等品牌機會，他們抓住了新興的超市渠道，迅速發展起來。而錯失了商超渠道的科迪速凍發展到現在，仍然是一個區域性企業。
其次，科迪速凍也不能構成科迪乳業產品線上的互補。無論是乳業還是速凍食品，夏季都是淡季，冬季才是旺季，淡旺季並沒有穿插開。唯一的優勢是低溫奶和速凍產品的冷鏈運輸、經銷商在渠道上能夠產生一定的協同效應，減少了部分成本。
不過，科迪速凍真的是一個好標的嗎？
3月，科迪速凍的一位銷售在“地方領導留言板”上狀告科迪速凍拖欠了其從2018年5月-2019年9月的員工工資和差旅費。“地方領導”將科迪速凍拖欠工資的原因歸結為“因擴大生產、固定資產投資及市場影響，導致經濟效益下滑”。也就是說，科迪速凍的經濟效益和資金週轉或許出現了一些問題。那麼，被視為“盈利增長點”的科迪速凍究竟能為科迪乳業帶來多少業績也就未可知了。
實際上，科迪集團旗下還有方便麵、罐頭、便利店等諸多業務，按照科迪乳業的路徑，他可能像古希臘裡的西西弗斯一樣，一遍一遍地將自家的優質資產裝進上市公司的“軀殼”中。
可是，食品君覺得，所謂江湖救急，真的也只是“救急”而已，修好內功才是科迪乳業實現長遠發展的“唯一”路徑。
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