“做正確的事，你永遠都不會錯。”
《實習生》中，老年實習生
本說這是他的座右銘，出自馬克·吐溫。這部電影，也正如這句話所說，所有人都在做正確的事——有人為家庭，有人為事業。
從《實習生》這個名字就能看出，這是一部職場劇。故事主線很簡單，講述的是70歲高齡的本退休後不甘寂寞重返職場，以高齡實習生的身份加入了朱爾斯的初創公司。一開始，本與公司的年輕人顯得格格不入，但是性格隨和的他很快贏得了同事們的好感與信任。本的老闆朱爾斯，年紀輕輕就揹負了工作與家庭的重擔，生活失去了平衡，連公司董事會也開始質疑她的工作能力。人生閱歷豐富的本幫助朱爾斯重新認識自我，兩人也從上下級發展為無話不談的忘年交。
電影由南希·邁爾斯執導，男主角是奧斯卡老影帝羅伯特·德羅尼，女主角是好萊塢女神安妮·海瑟薇。其實，不管是表演風格，還是電影類型，兩個人都是八竿子打不到一起去的。然而，他們的這次合作卻堪稱完美，為觀眾奉上了一部出色的勵志喜劇片。電影一經上映，就得到了如潮的好評，豆瓣評分7.8。
這是一部溫暖而又教育意義的電影，特別是電影中的朱爾斯，作為初創公司的老闆，能在短短時間將一個小小的購物網站作到需要請CEO來管理的程度，可以看出她這個領導者是非常成功的。
今天，我們不談電影的聲畫鏡頭等專業知識，換個角度從朱爾斯職場上的成功，來探討一下初創公司領導者需要具備的三大核心要素。
《實習生》
01、初創公司領導者需要具備哪三大核心要素？
《實習生》裡，朱爾斯或許在家庭和婚姻上是失敗的，但她在公司裡是一個絕對成功的領導者。她白手起家創辦合身網，試穿了所有她售賣的服裝，親自描述了適穿性，僅僅用了18個月，就將一個小網站發展成為擁有220名員工和自有工廠的大型公司。
俗話說，打江山容易守江山難。對於初創公司來說，創業不容易，守業更難。然而，朱爾斯卻將整個公司管理的井井有條，僅僅用9個月的時間就達成了5年的目標，公司蒸蒸日上，前景大好。
回到現實職場，隨著互聯網的蓬勃發展，創業成本越來越小，機會越來越多，一個個初創公司如雨後春筍般層出不窮，但大多數都曇花一現，很快泯然於世。
這些初創公司與朱爾斯的合身網差別在哪裡呢？答案很簡單，它們缺少一個成功的領導者！
今天，我們就從《實習生》中合身網的成功，來探討一下初創公司領導者需要具備的三大核心要素：
- 定位自己，作一個好的“委託者”
- 學會背黑鍋，培養極端領導力
- 建立原則：痛苦+反思=進步
成功的領導者朱爾斯
02、定位自己，作一個好的“委託者”
初創公司的領導者很難做，他們不僅要在茫茫未知中尋找方向，還要帶著所有員工前行，他們揹負著更大的責任，也必然要做更多的事情。但是，一個人的精力和能力都是有限的，不可能把所有的事情都做了，必須要藉助他人的幫助。作為領導者，特別是初創公司的領導者，首先要做的，就是定位自己，作好一個“委託者”。
委託者，顧名思義，是指把你創造的基業委託給別人管理。這個詞，是從被譽為“創業代名詞”的理查德·布蘭森口中說出來的，他是英國“維珍集團”的創始人。
在自傳《尋找維珍》一書中，布蘭森說道：“我自認為是一個優秀的委託者。我往往能發掘到那些才華橫溢的人，並給予他們足夠的空間去犯錯。我跟喬布斯的創業方式不一樣，但我更傾向於我自己的方式。”
無獨有偶，《CEO必讀12篇》中，Sonic Emotion的CEO也表達過類似的觀點：
“作為一名CEO，你的工作應該是盡最大可能把最優秀的人放在最適合的位置上。你應該提供給他們所需的工具，別給他們添亂，必要時為他們清除障礙。很多人都瞭解這點，但卻很難做到。我一直在秉持這個原則。”電影《實習生》中，朱爾斯就是一個很好的委託者。她雖然有些事情會親力親為，但卻都會把更專業的事情交給更專業的人去做。
- 她不擅長也不喜歡交際，於是就把這個事情“委託”給合夥人卡梅隆來做；
- 她不擅長處理與父母的關係，於是就把這個事情“委託”給助理貝姬來做；
- 她不擅長應對突然出現的危機，於是就把這個事情“委託”給實習生本來做。
正因為朱爾斯是一個很好的委託者，她才能分出更多的時間來思考公司的大方向，從而領導公司持續向前。
那麼，如何做好一個像朱爾斯那樣的委託者呢？方法有二：
1、挑選合適的人組建合適的團隊
在創業初期，領導者或許可以單打獨鬥。但是，隨著公司的逐漸發展壯大，一個人就會力不從心，必須要組建團隊共同努力，推動公司走向更高的位置。
《實習生》中，朱爾斯所建立的團隊就很不錯：合夥人卡梅隆不僅擅長交際而且有大局觀，剛好可以彌補朱爾斯的不足之處；助理貝姬細心認真，非常擅長處理瑣碎的小事兒，將朱爾斯的日常工作安排得井井有條。
由此可見，對於初創公司的領導者來講，如果我們想要成為一個好的委託者，就必須先找到合適的委託人，建立合適的團隊。
《億萬美元教練》一書中，“硅谷教練”比爾·坎貝爾認為，在組建團隊、挑選人才時，一定要看一個人身上有沒有以下5個特徵：
①努力工作的品質：對於初創公司來說，每一步都是艱難的，就如逆水行舟，不進則退。這種時候，全公司上下都必須拼了命的努力，才能在激烈的競爭中殺出一條血路。所以，作為團隊成員，努力工作的品質是排在第一位的。
②能重新站起來的決心：職場中，困難無處不在，被打倒了不可怕，怕的是你不敢站起來。只有那些有勇氣重新站起來的人，才能委以重用。
③團隊第一的意識：正所謂，獨木不成林，一人不為眾。沒有哪一個人是萬能的，我們必須要有團隊意識，齊心協力，才能到達成功的彼岸。所以，作為領導者，我們在挑選員工時，必須要求團隊第一的意識。
④正直的性格：一個人的性格，決定了他的格局和發展。再優秀的人才，哪怕能力再強，如果他在道德上有問題，比如不誠實、不靠譜、愛說大話等，都是不能容忍的。“一顆老鼠屎壞了一鍋湯”，這種人的存在，只會影響整個公司的利益。
⑤“遠距離類比”的能力：這是指一個人快速學習其他領域知識的能力，說白了，就是一個人的“跨界”能力。如果一個人擁有“遠距離類比”的能力，他往往可以把不同領域的知識聯繫起來，創造出多樣化的解決方案，自然更值得“委託”。
挑選合適的人組建合適的團隊
2、人盡其用，物盡其才
當我們找到合適的人才後，我們還要能夠知人善用。只有當每個人都發揮出最大的能力，他們所創造的價值才是最高的。也就是人盡其用，物盡其才。
《實習生》中，朱爾斯一時衝動開除了實習生本，不過她很快意識到本的能力很強，於是親自跑去向本道歉，並給他重新安排了工作。而本也不負所托，敏銳的分析出了合身網當前的問題：公司在錯誤的地方投入了大量資金，以至於顧客量下降。而這，正是朱爾斯看出了本的長處，完美的體現了知人善用。
在《卓有成效的管理者》中，作者彼得·德魯克提出了用人所長的四大原則：
①確保職位設置合情合理：一個公司裡的職位其實有很多，看起來都很合理，但卻總有一些職位一直找不到合適的人選。這時候，我們就要考慮，這個職位是否真的合情合理。
②職位的要求要嚴格，涵蓋要廣：合理的職位往往是對有才能的人的挑戰，在合理的職位上，員工才能最大化的發揮出自己的能力，不僅無形中提升自己，同時也會給公司創造更大的價值。
③優先考慮員工能夠做些什麼，而不是先考慮職位的要求是什麼：先去看人，再看職位。作為初創公司的領導者，我們要先去看員工能做什麼，然後再把他們安排到合適的職位上，而不是反其道而行之。
④用人所長時要容忍他人的不足之處：俗話說，尺有所短，寸有所長。每個人都有優點和缺點，身為領導者的我們要關注員工的長處，對於一些不影響大局的不足，可以予以適當的容忍。
朱爾斯發現本的長處，邀請他回公司任職助理
03、學會背黑鍋，培養極端領導力
《實習生》中，一開始有這樣一幕，朱爾斯不在辦公室辦公，而是在客服部接聽一個售後電話。客戶瑞秋訂了六件伴娘連衣裙，但公司發錯了顏色。這時的朱爾斯並沒有將這個責任推給底下的員工，而是自己擔了下來，並向瑞秋道歉，表示不僅會全額返還客戶的錢，同時還承諾會親自監督工廠重新發貨。靠著這樣一個方式，朱爾斯不僅解決了一場售後危機，同時也贏得了身邊客服的認可。
在我看來，朱爾斯這種作法是非常聰明且明智的。因為就算是員工出了問題，不管是我們領導者的責任還是員工的責任，最終都是我們的責任——因為，我們是領導者，是決策者。
這種領導者“背黑鍋”的作法並非電影虛構，而是有理論依據的。在《極限控制》一書中，作者約克·威林克和立夫·巴賓提出了一個概念，叫作“極端領導力”，是說作為領導，我們要有承擔全部責任的能力。說白了，就是“背黑鍋”。
對於初創公司來說，由於公司體系還不夠穩定，難免會出現各種各樣的問題，如果作為領導者的我們一味的將責任推給下屬的話，很可能會寒了下屬的心，更有甚者會徹底失去他們。
由此可見，培養極端領導力就勢在必行了。那麼，我們應該怎麼培養極端領導力呢？方法有二：
1、學會背黑鍋
現實職場中，很少有領導會去背黑鍋，而是都將責任推給下屬，自己完美的置身事外。
《極限控制》中，約克指出，就算是下屬犯錯，歸根到底還是你領導不力。如果下屬不支持你，你就要想盡辦法去爭取他們的支持，而主動幫下屬背黑鍋就是贏得下屬支持的最好方式。
在我看來，如果出問題就讓下屬背黑鍋，下屬會讓更底層的員工背黑鍋，一層一層的往下，就會形成一條惡性的權力鏈。最後，大家都互相推卸責任，這樣的公司肯定一事無成。
因此，當出了問題時，領導者一定要適時的站出來，幫下屬把責任扛了，不僅可以得到人心，同時還能無形中促進他們更加努力的工作，去彌補這個過失，何樂而不為呢？
2、統一團隊思想
領導力，並不是一個人單獨領導一支團隊，而是從上至下、大大小小的領導一起合作，協同領導。
作為一個團隊的領導者，我們應該統一團隊思想，讓所有人都朝著同一個方向去努力、前行，才能真正的產生價值，促進公司的發展。
如果下屬完成任務不合格，領導要毫不留情地予以指正，捍衛既定標準。否則的話，不合格的標準就會替代既定標準，成為新的標準，令團隊陷入惡性循環。
所以，作為初創公司的領導者，我們一定要保持團隊思想的統一，捍衛最根本的底層邏輯。
《極限控制》
04、建立原則：痛苦+反思=進步
《實習生》中，公司裡有一個大鈴鐺，每當有好消息時，就會有人敲響鈴鐺，並當眾宣佈這個振奮人心的消息：當公司在Instagram上達到了2500個讚的紀錄新高時，有人敲響了鈴鐺；當實習生本清理了桌子上堆積已久的垃圾時，有人敲響了鈴鐺。這，已經成為了一種獨特的儀式，也可以稱之為原則。
在工作中，我們要建立一些原則。之所以要構建自己的原則，主要是為了讓我們的工作從“無序”切換到“有序”。這樣一來，我們日後一旦在工作上遇到同樣的情況或者問題，就可以直接將原則拿出來，有據可依，有法可循。尤其是初創公司，更需要建立原則，才能對以後的工作起到促進和指導的作用。
2018年火了一本書，就叫作《原則》，作者是橋水基金的CEO雷·達里奧。他在書裡提出了所有指導他生活和工作的原則，非常具有借鑑意義。而達里奧之所以能夠領悟這麼多原則，就是因為他遵循了一個公式：痛苦+反思=進步。
《原則》
既然我們知道了原則的重要性，那麼，我們應該如何構建原則呢？這裡有四步流程可以參考：
1、要有明確的目標
目標，是前進的動力，是成功的前提。對於初創公司來講，更加要有明確的目標。
如果連目標都不明確的話，公司就沒有方向，最終只會像無頭蒼蠅一樣到處亂撞，結果可想而知。
因此，不管是哪個階段，目標都必須明確——它可以根據公司的現實和大環境的起伏而變化，但它必須要明確，這樣才能指導整個公司走在一個正確的方向上。
2、找到阻礙你實現這些目標的問題
既然確定了目標，接下來，我們就要找出阻礙目標實現的問題。
《原則》一書中，達里奧不僅告訴我們應該建立原則，同時也鼓勵我們質疑原則，大膽的提出公司內部的問題。
在這裡，我們要提一下“團體迷思”，它是指團體決策過程中，由於成員傾向讓自己的觀點與團體一致，因而令整個團體缺乏不同的思考角度，不能進行客觀分析。一些值得爭議的觀點、有創意的想法或客觀的意見不會有人提出、或者遭到忽視及隔離。
由於團體迷思容易引發群體思維，導致大多數甚至是全部員工都不敢提出異議，所以，我們應該鼓勵員工提出問題，最好的辦法就是設置一個團隊問題日誌，讓所有人把問題反饋到這本日誌上，並且定時檢查這些問題，並看看哪些是值得解決的。
3、利用魚骨分析法，找到問題的根源
問題就像冰山一樣，可以看見浮出水面的一小塊，但卻很難發現海平面以下那些見不到的部分，這才是問題的根源。因此，我們必須不斷往下挖掘，找出更深層次的原因。這時，我們可以藉助魚骨分析法來找出問題的根源。
魚骨分析法，又名因果分析法，是一種發現問題“根本原因”的分析方法，主要有以下5個分析結構：
- 針對問題點，選擇層別方法。
- 按頭腦風暴分別對各層別類別找出所有可能的原因或因素。
- 將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關係。
- 分析選擇重要因素。
- 檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。
4、規劃可能解決問題的方案，並驗證以形成原則
當我們找到了問題的根源，那麼，解決問題的方案也就隨之浮出水面了。
不過，由於思維方式和觀點經驗的不同，解決方案可能不止一個。這時，我們就需要一個一個的去大膽試錯，直到找出問題的“最優解”。
當這個“最優解”出現之後，我們就可以利用原則的構建公式“痛苦+反思=進步”來創建這個原則，並將之推行出去，確保觸達到每個員工，讓這個原則成為日後解決同類型問題的參考依據。
在這裡，還要說一個很重要的點：原則雖然是我們的行為準則，但行為準則也會出現意外的情況。它們就像GPS一樣，雖然可以導航指路，但也會有信號不好的時候。所以，當我們發現原則行不通或者與已知的情況相悖反時，我們一定要學會變通，重新構建出新的原則。
結語：
《實習生》，作為一部職場劇，它是極具教育意義的。今天，我們就朱爾斯獲得職業成功的角度來解析了一下初創公司領導者需要具備的三大核心要素：一是定位自己，作一個好的“委託者”；二是學會背黑鍋，培養極端領導力；三是建立原則：痛苦+反思=進步。
閱讀更多 胡曉閒 的文章
