對於沒有上市的企業來說，停止增長就可能意味著等待死亡。

在我國，中小企業的平均壽命不超過2.5年，集團的平均壽命不超過8年，那些能夠維持增長，經久不衰的企業真的是鳳毛麟角。今年年初，ofo小黃車轟然倒塌，人人車也被傳出即將倒閉的消息。我們不禁在想，企業能順利地活下去，就這麼難嗎？

順利地活著，想來還是比較容易的，有錢嘛。但是想順利地活下去，這確實需要方法的。

緊盯消費者，價值的源頭是客戶需求

有些做了幾十年的企業老闆說，越做越不踏實，一是因為太多新興企業起來了，也有太多同行倒下去了；二是總是埋在辦公室裡，從沒有用專業的眼光去了解現在的消費者口味，我們的口號能不能引起消費者的共鳴？

俗話說得好：“有需求就有市場”，企業要想尋找增長的機會，就要捨得在研究消費者方面下功夫。

就拿電商來說，2015年之前，在阿里巴巴和京東的激烈交鋒下，我們曾一度認為電商再無突破點，就想著坐觀虎鬥，看京東和阿里如何瓜分這龐大的市場份額。

誰料！網易卻突然入局，本以為是個青銅，卻沒想到是個王者！網易打造了網易嚴選這個新穎的電商品牌，開創了全新的電商模式。在2018年，當京東京造、淘寶心選、米家有品等品牌相繼上線時，網易嚴選已經悄然地迎來了它的二週年慶典，早早地在攻佔消費者品類心智這塊拔得頭籌，它是如何成功的呢？

網易嚴選的口號是：好的生活，沒那麼貴。當中國群眾飄揚過海，遠赴日本，就為了搶一個日本品牌但卻是中國製造的馬桶蓋時，丁磊先生敏銳地發覺到了新的消費需求市場：新一代消費者是十分注重生活質感的，他們對商品的選擇不再以價格為核心驅動，而是更加註重品質、服務、口碑等等方面。

但昂貴的品牌溢價卻是他們理想生活路上的攔路虎，讓諸多追求更高品質生活的消費者欲求不得。為了平衡理想和生活，網易嚴選應需而生！

中國擁有世界上許多優質大牌的主要代加工廠，在長達數十年的加工製造中，中國有許多代加工廠已經掌握了知名大牌的優質原料種類和先進加工製造技術，但卻只能賺取到微薄的加工製造費用，更無奈的是，中國消費者還要花大價錢去購買這些自己國家生產的商品，為所謂的品牌溢價買單。

於是網易創造了“工廠+電商”的模式，網羅知名品牌的製造廠商，通過借用他們的製造技術，來創造出性價比高，但質量絕不輸於世界品牌的商品，並通過網易嚴選進行銷售，這使得網易嚴選這個新興的電商品牌成為了“新中產”的電商寵兒，也被消費者貼上了品質電商的光榮標籤。

所以說，沒有絕對的紅海，只有看不到的藍海。

學習對手，師其長技並且更優

說到向對手學習這一塊，我就想到了華為。在8年之間，華為將它的終端做到了將近66倍的增長，從低端到高端，從單一品牌到雙品牌，從終端界的無名小輩到與蘋果比肩，拋開其他因素不談，單是觀察對手並取其精華這一條，華為就做得很好。

在2012年的時候，蘋果與三星佔據了終端的絕大部分份額，終端的入局者各出奇招，OPPO和VIVO主打拍照手機和音樂手機，發力做垂直市場，魅族、小米玩性價比，進軍千元機市場，這對華為來說只有四個字：艱難求生。在這種競爭格局下，華為對自己的對手進行了拆解分析，學習他們的長處來強大自己，以此生存發展下去。

對於蘋果而言，iOS系統以及蘋果自主研發的A系列芯片是它的核心競爭力，這些技術都是蘋果早期收購併進行整合形成的競爭力，後面我們也看到了，華為率先擁有了自己先進的麒麟系列AI芯片，以及號稱會自己學習的EMUI人工智能操作系統，這些最終構成了華為在終端的核心競爭力之一。

與VIVO和OPPO爭搶年輕消費市場以及三四線城市消費市場這一塊，華為推出了子品牌——榮耀，和OV一樣，榮耀用高性價比，潮流時尚的商品特點打動了年輕消費者，同時也迎合了三四線城市的消費水平。

除此以外，華為也創建了自己的花粉俱樂部，學習小米的粉絲運營方式，為客戶提供超出預期的服務，將用戶變成鐵粉，創造自己的粉絲經濟。

學習對手長處不僅僅只是模仿，還要變得比對手更加優秀，華為雙品牌模式的成功得益於華為對競爭對手的虛心學習並且還做得比對手要好。所以，當企業看不清市場的時候，那就看看競爭對手在做什麼，做得怎麼樣，這對於公司的增長決策有重大的啟發，正所謂：知己知彼，百戰百勝。

縱觀趨勢，尋找破局點

每個企業都會有自己的第一增長曲線和第二增長曲線，當第一增長曲線達到峰值時，企業就會停止增長，這就需要企業去開創自己的第二增長曲線，也就是尋找企業增長瓶頸的破局點。

而這個破局點，往往是來源於市場大環境的改變，科技的革新，以及新一代消費者的崛起（如：中國的“新中產”），這就要求企業要縱觀趨勢，找到自己最能夠把控的破局點，就好比——微軟。

2000年，比爾蓋茨卸任微軟CEO，由鮑爾默接任任CEO，在2000年到2014年之間，微軟幾乎成為了“殭屍股”，這14年時間被稱為“微軟失去的十年”。

2014年，鮑爾默在一片質疑聲中下臺，由大家都意想不到的內部人員——納德拉繼任CEO。納德拉上任的第一件事就是收拾鮑爾默的爛攤子，甩掉了諾基亞這個包袱，之後便全力尋找微軟的破局點。

生物進化論有“適者生存”這一條定理，在比爾蓋茨的PC時代，也許微軟可以通過“瘋狂地對外擴張和發動戰爭”來應對市場競爭，但在納德拉任職的時代是移動互聯網的時代，微軟必須變得更加開放，微軟傳統的軟件綁定和授權模式難以大行其道。

除此之外，隨著移動端的瘋漲，微軟不能再遵循“圍繞Windows開展業務”的生存法則了，微軟需要走出自己的舒適區，去發現新的驅動力，不然就只能坐吃山空。幸運的是，納德拉深刻地認知到大環境的改變以及新興技術的興起，他對微軟的業務進行了大刀闊斧的調整，瞄準“雲計算”發力，將微軟全面雲端化，不再和蘋果死磕。

從2014年開始，微軟的股價開始不斷攀升，至今微軟股價已經上漲了300%。從股價上我們可以說，微軟在經歷了十多年的沉寂後，再次重生了。

​任正非說過：“歷史規律就是死亡，而我們的責任是要延長生命。”討論企業的生存與毀滅並不是一個現實問題，而是一個哲學問題，我們能做的不是去時刻去擔心企業的存亡，而是竭盡全力，讓自己的企業儘可能地創造出更多的價值，努力的保持企業長期增長，這樣一來，企業存亡自然就沒有討論的必要了。