5月8日，生鮮傳奇一天之內同時開出四家門店。按照這個速度，生鮮傳奇的門店數今年將達到120餘家。而在當前，生鮮傳奇門店數為58家。獲得2億元A輪融資的生鮮傳奇門店數急速增長，與此同時，它的人才缺口也進一步擴大，尤其是具備豐富零售業經驗的督導人才。
“日本便利店平均7-8家門店配一名督導，而像生鮮傳奇這樣的社區生鮮店，由於管理難度相對較高，所以5家門店就需要配置一名督導，120家門店算下來需要30-40名督導人員”。生鮮傳奇副總經理王琦告訴《第三隻眼看零售》。
問題在於，一名生鮮社區店的督導人員至少需要三年時間的培養，而生鮮傳奇創辦時間總共也就三年，60名督導從何而來？
面對這樣的情況，生鮮傳奇今年2月嘗試了一場實驗：引進最新的監控系統，在總部成立監控中心，通過視頻監控來監督門店的標準化執行，從而降低對督導人員的依賴。
“監控中心投入使用之後，我們取消了傳統意義上的督導崗位，而設立了水果、蔬菜、肉這三個品類的大類督導和一名經理，再加上監控中心的四名工作人員。這樣八位運營人員的編制就可以掌管100家門店”。王琦告訴《第三隻眼看零售》。
筆者瞭解到，生鮮傳奇監控系統的投入分為門店攝像頭的佈置和後臺監控中心的搭建。平均每家門店需要15到23支攝像頭。計算下來，120家門店至少需要1800支攝像頭。而監控中心後臺的投入目前大概30萬元左右。
負面清單管理
將標準化武裝到牙齒
在生鮮傳奇總部，有一塊三排乘以五列，共計十五個畫面的巨幅液晶顯示屏。視頻畫面從最左邊開始，往右依次可以看到生鮮傳奇門店的收銀狀況、蔬菜、水果、肉三大品類的實時畫面以及配送中心和總部辦公室的動態視頻。
生鮮傳奇安排了一個四人小組輪班值守。監控時間從早上七點，門店營業前三十分鐘開始，到晚上九點，門店打烊後的三十分鐘結束。
按照王琦的說法，這個監控中心是生鮮傳奇的“大腦”，關係到門店所有標準化的執行。監控中心的核心工作就是檢查門店是否按照標準動作進行操作，從員工晨會、衛生清潔、員工狀態、商品陳列、商品品質、辦公區5S管理、庫存整理以及門店表格管理等幾個方面展開，共計有27條“扣分項”。
上述“扣分項”相當於生鮮傳奇的負面清單管理。當監控中心發現門店在上述“扣分項”中有執行不到位的地方，便會通過企業內部通訊工具將視頻畫面截圖發給門店店長，要求門店進行整改，並且記錄扣分——而這個分數關係到店長每個月的績效工資。
據瞭解，生鮮傳奇門店店長月薪平均一萬元，其中績效工資佔到一半。在5000元績效工資中，一半的KPI由門店的銷售業績來決定，另一半KPI則與監控中心對門店的“扣分”密切相關。換言之，店長一個月2500元的工資取決於他管理門店的扣分情況。
“一家門店一個月共有300分，如果扣分在200分以內，店長可以拿到全部績效；如果扣分超過300分，店長一分錢的績效獎金也拿不到；如果扣分在200分至300分之間，每扣一分罰款5元”。王琦表示。
與此同時，生鮮傳奇也對監控中心有著KPI考核，對監控中心的考核是平均每家店每個月至少要扣分200分。如果達不到這個數字，監控中心要受到處罰，如果超過這個數字，也有相應的獎勵。
生鮮傳奇的這種機制使得監控中心與門店產生一種賽跑關係，就如同大草原上的獅子和羚羊。羚羊要不停奔跑才能逃避獅子的追捕，而獅子也要不停追趕才能獲得獵物。這種競爭關係使得兩個物種都得到了很好的進化。同樣的道理，監控中心與門店的競爭也使得整個企業對於標準化的執行越來越到位。“通過不斷督導監控，當大部分門店都能完成標準之後，我們將進一步提高標準，目的是讓門店始終處於奔跑狀態”。王琦告訴《第三隻眼看零售》。
當然，面對針對門店的扣分，店長也有申訴的權利。如果店長對監控中心做出的扣分處理持有異議，可以通過運營經理進行申訴，如果還未能夠達成共識甚至可以上升到副總經理層面，最終有申訴委員會來裁決。“不過，一般情況下在營運經理這個層面就解決了”。王琦表示。
監控中心的成立相當於讓門店在全公司的眼皮子地下工作，門店的一些細節瑕疵和執行不到位的地方都會被放大，這無疑增加了店長的工作壓力。因此，剛開始的時候很多店長無法理解，甚至反對。
王琦也坦承，這其實是一個艱難的過程。“監控中心上線一個月，有一半的店長全部達成標準；四分之一的店長達成部分標準；四分之一的店長沒有達成標準。對於最後一種情況，我們針對店長進行了誡勉談話、幫助輔導或者是調離崗位的處理”。王琦表示。
除了督導監督之外，監控中心還起到一個作用，就是幫助門店進行實時管理，甚至是指揮作戰。“門店通常會通過內部通訊工具實時上傳門店的銷售分析、單品銷售情況、分時段銷售情況以及負毛利跟蹤情況，而監控中心也會有相應的參考數據。如果門店在某個時段沒有達到這個銷售預期，監控中心就會打電話給門店詢問情況，並且指導門店進行指標達成。此外，我們也將客服電話安排在了監控中心，消費者一旦有投訴進來，監控中心會指示門店進行及時處理”。王琦告訴《第三隻眼看零售》。
少人化，智能化
未來實體店的一大方向
在王琦看來，通過監控中心監督門店標準化執行與傳統的督導模式相比，有以下幾個優勢：
其一是即時性。監控中心能夠第一時間發現問題並且及時反饋到門店。而傳統的督導模式下，一個督導一天能巡店一次已經不錯了。很多時候是問題發生了，但沒有第一時間得到糾正。
其二是高效性。“生鮮傳奇門店數到20家的時候，門店標準化執行已經非常成問題。因為傳統的督導模式已經無法及時巡店。生鮮傳奇20家門店分散在了合肥各個區域，如果20家店都要看完的話，光在路上花費的時間就需要8個小時”。王琦表示。
其三是公平性。通過視頻截圖反饋門店存在的問題，非常具有說服力，使得監控中心與門店達成共識。另外，通過成立申訴委員會讓店長有辯解和說明的機會，增加管理的透明性。
需要指出的是，生鮮傳奇並非完全用監控中心來取代督導的崗位。事實上，一個合格的督導不光是檢查門店的營運標準，更具有在商品層面的專業知識和對商品深刻題解。為此，生鮮傳奇在水果、蔬菜以及肉三個品類設置了三個大類督導，大類督導的作用是給商品定價以及製作商品棚割表，並在自己專場的品類進行管理。
目前生鮮傳奇在運營層面的配置是，三個大類督導外加一個經理，再加上監控中心的四名工作人員，這樣一個八人編制的運營團隊可以覆蓋100家門店。“未來的計劃是，以100家店為一個集合設置分公司，每個分公司配置三個大類督導和一個經理。而總部只保留一個監控中心，伴隨著門店增多，將會增加監控人員的編制”。王琦表示。
《第三隻眼看零售》認為，監控中心其實是分擔了傳統督導一些常規的、反覆的、瑣碎的事情，讓專業的人做他最擅長的事情，生鮮傳奇的這場實驗本質其實是組織架構的一次變革。
伴隨著用工成本越來越高，實體零售業未來必然走向“少人化”（並非無人化）的趨勢。無論是永輝推出的合夥人機制也好，還是各類無人店、自助設備的層出不窮，本質都是希望將人力成本降到最低。而生鮮傳奇採用監控中心取代傳統督導的模式，其最終目的也是解決“人”的問題。
據王琦透露，未來生鮮傳奇監控中心將向智能化發展。“我們目前在跟一家供應商聯合開發一款軟件，希望這款軟件能夠自動記錄扣分情況並且生成相關的報表提交給門店。從而降低了監控中心工作人員的勞動強度。伴隨著高清攝像頭的應用和動作識別軟件的不斷成熟，我們希望未來可以做到用機器來自動監督門店標準化的執行”。王琦告訴《第三隻眼看零售》。【完】
第三隻眼看零售遍訪零售企業
提供行業資訊、精品培訓、商務考察、品牌傳播、項目對接等全方位服務
第一時間掌握新鮮、獨家、原創的“真資訊”
閱讀更多 第三隻眼看零售 的文章
