企業遵循“阻力最小”（花費時間少、預期收益大）原則，將越來越多的精力投入資本經營，追逐風口，多元擴張，而非紮紮實實地聚焦實業經營。後者功力荒廢，前者槓桿越放越大，何以持續？
企業遭遇困境的情況有很多種，筆者關注的是一種特殊類型，既不同於創業企業因無法找到真實需求、可靠商業模式而失敗，也不同於柯達、諾基亞等恐龍般的滅亡，而是已有較好基礎的企業在積極進取、熱烈轉型過程中，企業狀況急轉直下，突然陷入重大危機。
這種情形殊為可惜，因此剖析原因、深刻反思，從而為後來者提供借鑑，就變得很有意義。
“風雲”企業突陷困境
本文所指陷入危機的企業，有些一度面臨生死存亡的危險境地，最後結局可能是破產清算、破產保護，或者大規模資產重組，出售優質資產以求生，也可能將公司控制權轉手他人。
筆者根據公開資料彙集了10家陷入危機的大型民營企業（如表所示），它們都是當地、行業乃至全國知名的企業，其中大多數從第一次媒體公開報道公司出現債務危機，到宣佈申請破產的時間在半年以內，最短的僅有月餘（堅瑞沃能）。
就拿幾家浙江企業看，盾安、銀億和精工集團都是中國民企500強、中國企業500強的“常客”，新光集團規模雖然小一些，但在行業內及義烏當地也是赫赫有名，規模位居前列。不止如此，它們的創始人都有很高的“江湖地位”，全部入選過代表浙商最高榮譽的“風雲浙商”。
新光集團周曉光是2005年“風雲浙商”之一；盾安集團姚新義是2009年的；盾安集團原總裁吳子富入選2011年“風雲浙商”，開創職業經理人先河；精功集團金良順是2012年的；銀億集團熊續強則是2016年度“風雲浙商”，2017年還被評為“寧波首富”。
這些企業一直以成功者、強者姿態屹立於浙江商界。所以，當2018年5月2日 ，一份盾安集團寫給浙江省委、省政府的“求救信”突現互聯網時，威力不亞於在浙江企業界扔下一顆核彈，信中提及的“450億”“系統性風險”等字眼，令人震驚。新光、銀億、精功的“出事”，也都非常突然——至少對公眾來說。
原因“很平常”
這些企業突遇重大危機雖然讓人意外，但分析背後的原因，卻又很“平常”（如圖所示）：
◆短期來看，就是經濟不景氣造成企業業績下滑，並使得企業的財務結構突然惡化，實際上此前企業已經存在嚴重問題了，如資產負債率高、短債長投、投資收益率低等，隨後造成現金流短缺，債務危機爆發；
◆拉長時間看，主要原因是企業採取了激進的擴張戰略，或跨度太大，或力度太猛，將企業在業務和財務兩個層面都推到了脆弱、被動的險境，經不起風吹雨打。
整個過程就像鋼板中有一條裂縫（嚴重的財務缺陷），隱而不見，一般情況下也可以維持，但在某個時刻受到閾值以上的較大沖擊，裂紋就遽然放大，迅速貫穿整塊鋼板，以致斷裂。
這裡甚至可以列出一個公式：重大危機概率=（業務下滑×財務缺陷）/經濟景氣度。意即，當業務下滑與財務缺陷同時作用、相互強化時，再疊加經濟景氣度下行（一方面它是造成業務下滑和財務融資能力下降的重要原因，另一方面也意味著企業通過外部努力解決危機的空間被削弱），企業發生重大危機的可能性就更高。
筆者結合幾個案例略作展開。這些企業“暴雷”都因債務違約。
2018年9月26日，新光集團10億元債券（17新光控股CP001）出現實質性違約。
2018年12月24日，銀億股份2015年發行公司債券（第一期）未能如期償付，規模為3億元人民幣。
2019年7月15日，精功集團發行的“18精功SCP003”宣告違約，應付本息金額為10.51億元。
也許很多人奇怪，相比這些公司數百億元的資產，債券金額不算大，為何會違約？實際上，這些只是公司短時間內需償付的一連串債務的一部分。
新光集團在第一筆違約之後，後續很快到期（2018年9~11月）的債券共計66億元；盾安集團2018年到期的債券總額為73億元。
而且這通常也是勉力維持“借款-還債-再借款”之後的結果。盾安集團就解釋說，因為一筆12億元的短融券未能成功發行，導致流動性緊張，才有了網上流傳的“求救信”。
外部環境的衝擊確實不容忽視。實際上，中國正面臨前所未有的挑戰：人口紅利、市場紅利、後發優勢迅速減少，GDP增長率從8%以上下降到6%，上壓下擠的“中等收入陷阱”，中美貿易摩擦，等等。
這在上市公司的業績中已有明顯的體現。滬市上市公司2018年報顯示，受益於政府的“三去一補”，產業鏈中上游企業（多是國有企業）表現良好，如石油行業利潤同比增長58%，煤炭增長2%，化工增長24%，鋼鐵增長38%，銀行增長6%，房地產增長16%。
但民營企業聚集的下游產業就慘淡多了，醫藥同比下滑21%，汽車下滑4%，家電下滑2%，批發零售下滑23%。
根據系統理論，當系統遭受較大程度衝擊時，將不得不進行適應性調整和重組。
從這個角度來說，政府的“騰籠換鳥”“三去一補”、支持戰略性新興產業等是為了適應；一些企業遷移到東南亞等低成本國家，也是為了適應；另一些企業加大研發投入，佈局海外，還是為了適應；當然會有一些企業因不能及時適應成為“犧牲品”，其中就包括表中的企業。
不過這些企業成為“犧牲品”，根本上還是因為超出自身能力的戰略擴張，看似宏偉壯觀，卻將企業置於險境。銀億集團就非常典型。
2016年，它花費120億元收購了三家國外汽車零部件製造商，並將其中兩家於2017年注入銀億股份，構建“房地產+高端製造”雙輪驅動的業務格局。熊續強因此入選當年“風雲浙商”，而實際上銀億的財務狀況已經非常緊張。
因併購規模太大，為籌措資金，熊續強及其一致行動人幾乎質押了所有上市公司（銀億股份、康強電子、ST河化）股權，分別是9億股、7.16億股、4.8億股，還佔用了銀億股份20.94億元資金，2018年又通過備受爭議的大筆分紅（每10股派送7元現金股息），從銀億股份拿到22.47億元的現金分紅。
不幸的是，房地產和汽車行業在2018年都進入疲軟狀態。據銀億股份2018年報顯示，公司全年實現營業收入89.70億元，降幅29.39%，淨利潤為-5.73億元，同比下降135.81%。扣除非經常性損益後，其淨利潤為-15.16億元，較2017年大降361.39%。這樣的壓力下，就出現了前面提及的違約以及此後一連串違約。
雖然業務類型不同，但在戰略上的擴展性卻非常相似，不少企業橫跨多個行業，多元化色彩突出。盾安橫跨製冷配件、民爆化工業、新能源、新材料、投資管理和現代農業；新光集團原本以飾品起家，後進入地產、金融、互聯網還有農業，旗下有近百家全資及控股子公司。
2018年7月，已經深陷債務泥潭的新光圓成還準備用83億元～136億元收購中國高速傳動。遺憾的是，企業規模和範圍越來越“大”，但並沒有越來越“強”，特別是賴以發家的核心業務，表現為不穩定、停滯，甚至越來越弱了。
為何犯這樣的錯誤？
既然錯誤“很平常”，為何還會犯？對比吳曉波《大敗局》描述的巨人、三九、德隆等企業的失敗案例，看不出有本質的區別，這是否意味著作為企業家的群體，並沒有什麼進步？這樣的質疑也許很刺耳，但很有價值，因為沒有比從失敗中學習更好的方式了。
首先，我們要認識到一點，失敗是企業家生涯的一部分——不僅是中國的，而且是全世界的，不僅是過去的、現在的，也一定是未來的。
受經濟學大師奈特啟發，筆者認為存在三個世界——確定性世界、風險世界和不確定性世界，每個世界的投入-回報曲線不同，大多數人生活（也願意）在確定性世界中，拿著一份固定的工資，少部分人生活在風險世界，更少的人在不確定性世界——自然、技術、人文、自然、精神的邊緣地帶——痴迷地探索，投入高、風險大，但潛在收益也是巨大的。
企業家就生活在風險和不確定性世界中，失敗概率自然大得多。
從這點來說，我們不僅應該理解企業家的失敗，而且應該尊重、寬容他們的失敗。這不是膚淺的同情，而是出於對這一職業性質的深刻理解。中國需要這樣一群人，他們代表中國經濟的未來。
但也不得不說，這些危機確實暴露了很多問題。
問題1：危機意識淡泊，底線思維缺失，風險控制能力薄弱
很多人肯定都同意，企業發展既要有“高線”，諸如事業追求、願景、使命、社會價值，又要有“底線”，不僅要守法經營，還要有風險意識，這樣才能夠確保企業在惡劣的情況下活下來。
然而，四十年快速發展的中國孕育出一種強烈的商業精神：勇敢地抓住機會（勇敢）、快速發展（速度）、規模製勝（規模）。它進入了這個時代幾乎所有企業家的頭腦，成為最具主導性的價值追求、思維方式，甚至構成當代中國企業的“基因”；相應地，企業的危機感比較弱，風險控制能力不足。
簡單地說，中國企業家作為一個群體，太年輕了，太順利了，而這肯定要付出代價，正如表中所列的危機企業一樣，當然一次可能還不夠，發生在別人身上，自己學起來也沒那麼快。
問題2：忽略了企業家精神的兩面性，以及適度約束它的必要性
一直以來，企業家精神和行為都以積極正面的形象出現。熊彼特視之為經濟發展的源泉，管理學者努力地區分企業家和企業主，以及企業家和職業經理人。
然而，任何事物都有兩面性，度是關鍵。企業家精神就像一團火，發光發熱的同時，也可能造成火災，傷人傷己。表中企業的戰略擴張，雖然最終績效不佳，但不能否認它具有部分顯著的企業家行為特徵，諸如敢於冒險、努力抓住新機會等。
因此，就像必須控制性用火一樣，也需要對企業家進行適度地約束，包括企業家的自我反省以及外部制約，如公司治理結構的建立、決策流程的完善、管理團隊坦誠地交流意見、鼓勵異見。
問題在於，中國民營企業恰恰在這方面比較薄弱。很多人都概括說民營企業就是“老闆文化”——老闆說什麼就是什麼，“一言堂”，無論對錯。有些成功企業更是如此，甚至走向“造神”這條路。缺乏外部制約的企業家，只能祈望他永遠正確，少犯錯誤，然而這怎麼可能？
問題3：這些企業普遍奉行“資本經營+實業經營”的戰略邏輯
這種戰略邏輯嘗試創造一種正向循環：通過上市融資、收購兼併等，“反哺”實業經營，然後通過業績大幅度改善來提升股票價格，為下一步資本經營創造空間。企業藉此打通產品與資本市場，整合大量外部資源，迅速做大做強。美國思科公司就是非常成功的例子。
不得不說，對熱衷跨越式成長的中國企業家來說，這種戰略具有致命的吸引力。
它的最早版本是以三九集團為代表，以收購、託管虧損地方國企為主要形式的低成本擴張模式：
●20世紀90年代中後期轉變為以資本市場為主要平臺，通過上市（IPO或借殼）、併購重組為主要形式的上市公司資本運營模式；
●2005年後進入國際化新階段，收購重組標的常常是歐美知名但處於成熟甚至衰退狀態的企業，以及打著轉型升級旗幟，跨行進入時髦新行業。
然而，如果理性、細緻地剖析，不難發現它是一個要求極高的戰略：既要擅長資本經營，又在特定行業上有強大競爭力，誇張一點兒看，相當於一家複合了黑石（摩根士丹利、KKR）與蘋果公司（沃爾瑪、華為）的“超級公司”，是否可能呢？資本經營關注財務、交易和價格，實業經營則必須重視顧客、員工，對流程精雕細琢，這兩種邏輯能否兼容？
由此我們就能理解，真正取得成功的案例為何會那麼少，反而短暫輝煌之後破產的案例舉不勝舉。
原因是，這些企業遵循“阻力最小”（花費時間少、預期收益大）原則，將越來越多的精力投入資本經營，追逐風口，多元擴張，而非紮紮實實地聚焦實業經營。
後者功力荒廢，前者槓桿越放越大，何以持續？這些公司就越來越像“忽悠”公司、“故事”公司、甚至“騙子”公司——正如對新疆德隆的批評一樣，即使它的初心未必如此，至今還有很多人替它感到“遺憾”和“抱屈”。
對照這幾家浙商企業，這樣的傾向性不可謂不明顯。他們經常掌握多家上市公司，銀億、盾安、精功旗下均有三家上市公司，有時付出非常大的代價也要拿，目標是作為資本運作的平臺。
盾安集團曾經披露自己“十三五”規劃的一個重要目標，就是完成十個業務板塊上市。他們試圖要“管理”或“利用”資本市場，但在不知不覺間被它所扭曲，甚至吞噬。
如果我們對比一下，蘋果、臉書、谷歌等規模大得多的跨國公司中，只有一家是上市公司，它們的精力放在了實業經營上，是否感覺差距很大？
華為、老乾媽、西貝莜麵矢志“不上市”，不想被資本的力量扭曲，專心致力於業務的經營，是否會讓很多企業家對資本市場增加一些警惕之心？
經濟總會有周期波動，失誤、失敗難以避免，但企業作為一個整體必須從中得到真正的教訓。未來希望中國企業能夠慢一些，穩一些，培養更強的危機感和風險管理能力，更重實業經營，資本經營只能作為輔助，行穩方能致遠。
作者單位
程兆謙 王鵬偉 浙江工商大學工商管理學院
楊雲雷 中國建築集團中東股份有限公司
原文發表於《企業管理》雜誌2019年第12期
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