房地產行業天花板已現
下個10年20強房企還拼規模嗎？NO！
未來地產增速低，轉型新業務如果不能實質崛起
房企下個10年業績、利潤就會面臨下滑風險
文\\潘永堂
只要地產行情不好
房企轉型和多元化的呼聲就會異常強烈
比如在2008年、2013年、2018年。
原因很簡單，每一次地產慘烈調整，就是一次轉型和多元化的“助攻”；
但市場一旦轉好，行情一旦走強，房企轉型的熱度、力度、堅持度又開始削弱。某種程度上，在地產反覆週期波動下，房企轉型能做到“長期主義者”，是少數派，這也一定程度導致中國房企這些年，轉型呼聲不斷， 但轉型成績單多年“只開花不結果”。
未來，這種走走停停的轉型遊戲，應該告一段落了！
Part 1 未來房企是否必須堅定“轉型”？
房企到底該不該堅定轉型、該不該堅定多元化拓展？
尤其如今地產行業16萬億市場之下，尤其房企轉型又極其不易的困局下，房企該如何抉擇——是退守主業？還是保持主業並同步多元化佈局加速？
應該說，這個問題應該辯證的看，要根據不同企業規模階段或企業自身競爭優勢來看。
首先，從房企維度，大型房企尤其是TOP20房企有必要多元化轉型，而優秀的中小房企基本還不存在轉型的考題，因為自身規模還小，16萬億的住宅市場依舊可以有自己未來的一畝三分地，既沒必要，也輪不到自己去多元化擴張。
事實也如此，在多元化路途中，今天頭部房企明顯比二、三線房企更為堅決和有力度。
統計表明，2018年百強房企有97%佈局多元化業務，而30強房企中有70%佈局且發佈了自己的“多元化戰略”。再進一步聚焦的看，巨頭TOP4，因為自身規模過大了，所以多元化探索是在“動真格”。
比如碧桂園2019年楊國強將集團定位為“全世界創造美好生活的高科技綜合性企業”，並明確地產、機器人、農業三個發展重點。
比如恆大也將新賽道鎖定在“文旅、健康、新能源汽車”，短短1年間，恆大已完成新能源汽車領域全方位、全產業鏈的佈局。
比如地產界“好榜樣”萬科，早在2014年開啟轉型後，可
謂在城鄉配套服務商“全面開花、而後又適當收斂。比如融創老孫更是從“前幾年吐槽做不好地產主業的企業才轉型”，但自己到3000億規模後，也意識到戰略轉型的重要性，迅速以併購為主的手法迅速新增“文化、物業、旅遊、康養、會展”等5大新航道。
其次，從階段節點來看，房地產經過20多年市場化發展，如今16萬億住宅天花板已經到來，人均住宅面積已經38.6平，也接近國際飽和平均水平，核心城市都開始從增量向存量轉移，所有房企業績，也不得不從高速增長進入中低速增長，甚至業績下滑也有可能。
因此，轉型與多元化，開闢新戰場、是房企繼續實現可持續發展的戰略“剛需”。
最後，行業集中效應、壟斷效應已初步顯現，未來還會更強，目前房地產最重要的資源土地資源66%已經向TOP10房企集中，未來這一集中還會加劇。
這個行業最關鍵的土地端、資金端、銷售端都在向TOP10強集中時，對非10強房企而言，尋找匹配自己的新的增長極也有必要。Part 2 多元化“三類選手”
既然百強房企97%都已佈局多元化，那麼，他們這些年探索、試水、落地下來，房企轉型整體成績單到底如何？又或者各自處於什麼階段。
對此，老潘粗略總結房企轉型進程、階段和效果，簡單總結為“三大類型”。
第一，個位數房企實現了“轉型成功”。
顯然，歐美房企因為發展階段不一樣，普遍進入存量時代的第二曲線，甚至第三曲線。但對中國房企而言，目前僅僅有新鴻基、萬達、綠地等戰略轉型取得初步成功。
目前這些企業的收入結構、利潤結構中，轉型業務已經佔據高達30%、甚至超50%佔比。比如新鴻基經過10多年深度轉型，租金營收高達250億，結構佔比也30%，
而萬達服務性收入和利潤已經超過地產佔集團50%以上。第二、 少數房企的轉型新業務“營收、現金流”處於高速增長階段，比如龍湖、新城、金茂等，他們的轉型業務商業模式、運營體系、團隊基本已經構建，正處於1到N的擴張複製階段。
比如龍湖如今在地產主航道之外，開闢其他三大航道，即商業、智慧服務、公寓三大新航道，合起來並稱為服務性收入，成績單如何了？事實上，2019年龍湖服務性收入已經突破100億，2020年預計突破150億。吳亞軍甚至強調，未來10年龍湖服務性收入突破1000億、2000億。
第三、 多數房企還處於多元化轉型“從0到1階段”。
即大多房企還在多元化初期投資、區域佈局、商業模式梳理、試水項目落地、團隊組建的初級階段，還談不上現金流、營收、利潤。當然，這也正常，比如轉型探索已6年的萬科鬱亮也表示：
“評判萬科新業務成績單以交多少現金給集團為標準，這並不合適”。整體而言，今天住宅為核心的房企戰略都很趨同，但在轉型多元化新陣地、新戰場，30強房企的陣地分化、打法卻有大不同。
Part3 多元化“探索要點”
房企轉型有何特點？
如何才能轉型成功？
老潘強調的是，企業轉型難，房企轉型是更難。
事實上，眾多專家表示，房企轉型成功是偶然事件，轉型不成功才是大概率事件！
為何這麼說？核心有四個理由。
其一，房地產體量大，也帶來大型房企轉型的“選擇面”並不多。
房地產本就是國家支柱行業，15萬億的超級規模體量，2020年預計地產10強的門檻都要3000億了。那麼房企多元化可持續發展航道的選擇，就必須是能夠承接原先地產類似1000億、2000億的盤子，否則杯水車薪，體量過小就是偽轉型了。
事實上，恆大為何砍掉礦泉水業務，許家印的解釋是礦泉水競爭激烈，恆大即使做到行業第一也就幾十億規模，這對當時已經5000億規模的恆大而言，是沒有戰略意義的。而後來，恆大選擇了萬億量級新能源汽車、大健康、文化等超級航道，並希望用3到5年成為全世界最大、實力最強的新能源汽車集團。
目前老潘觀察房企多元化探索來講，首先，進軍地產上下游產業，是多元化的第一選擇，如商業地產、文旅地產、養老地產等；其次，進入體量在數萬億級且目前正處於風口起步期的行業，成為房企跨界多元化的選擇。比如大健康、大文化、農業、新能源汽車、體育產業等。
其二、房企轉型難度很高，很容易受到過去20多年地產成功經驗的“束縛”。
畢竟隔行如隔山，有時候過去的經驗就是今天的毒藥，A行業的經驗就是B行業的毒藥！
比如文旅地產核心不是地產，而是文旅邏輯。
比如養老地產核心不是地產，而是養老邏輯。
地產商進入這些相關行業，其實都得換思維、甚至換團隊、換班子。
其三，房企多元化“成功週期長”，連萬科董事局主席鬱亮也大呼“多元化之路十年都不夠”。
所以不能等到地產主業到頂後才慌忙轉型。
一則同行都提前進入，搶佔先發優勢。
二則雖然虧損的多，但很多房企已經在搶佔新業務的稀缺資源，比如很多稀缺硬件的排他性資源，對此，孫宏斌就強調融創拿下核心城市核心區位的文旅項目後，
天然具有排他性，其他房企就很難獲取類似融創高質量、大體量、城市中心或次中心的文旅土地。三則在房企地產規模中高速發展到頂之前提前探索新業務、新陣地，這樣的“節奏”會讓房企未來的成長更有連續性。用紅火的地產主業去養和孵化新業務，是一個很好的過渡。
其四、快速打造轉型的樣板項目和梳理轉型航道的產業邏輯、標準模式、運營體系和團隊組建，即快速實現轉型產業的0到1的飛躍，這個過程越快，體系越成熟、核心資源佔據越多，競爭優勢越強，那麼，未來新業務崛起就越快。
其五，轉型的戰略和核心高管穩定性，非常重要。
萬科高管孫嘉也分享過房企轉型很難快速見效的原因。
孫嘉表示：“其一，時間不夠長，內地開發商轉型佈局時間不夠長，
港資房企新鴻基轉型10年才成功；其二，香港房企多數是家族式企業，可以進行長線佈局。但內地很多房企職業經理人，公司既定戰略無法持續。”Part 4 標杆房企多元化實踐
哪些房企轉型成功了？
標杆房企多元化轉型有哪些啟示意義？
轉型成功了不一定地產主業就得高速增長，因為老潘這篇重點解讀“房企轉型之道”。
對此老潘重點選擇新鴻基、金茂、萬達作為典型案例來一一解讀。
標杆案例1：金茂第二曲線金茂府到城市運營商的蛻變
著名英國管理哲學家查爾斯·漢迪提出一個“第二曲線”企業發展理論
——他指出，企業按常規的第一曲線發展會有邊際，但如果能在“第一曲線”到達巔峰前，找到助力企業二次騰飛的“第二曲線”，那麼企業永續增長的願景就可以實現。中國金茂是房企轉型第二曲線的探索者、實踐者。
業內對中國金茂的認知，更多停留在“金茂府超級IP”以及“高速增長的黑馬業績”上。但很少有人關注到，金茂，其實是一家擅長戰略進化的房企。
從第一曲線金茂府為代表的住宅進入第二曲線的城市運營商的戰略升級和進化，是中國金茂面向地產下半場一步大棋。
金茂的進化之路，往往擅長抓住時代脈絡、與時代同行。
在第一曲線的週期中，中國金茂是一個後來者，但卻是住宅紅海一匹超級黑馬。
金茂，在住宅領域的確是個“後來者”——的確，金茂在2009年之前，眾多作品集中在非住宅板塊，典型有金茂大廈，金茂酒店等。直到2009年伴隨首個金茂府北京廣渠金茂府誕生後，金茂住宅才進入全國高速擴張、規模閃電增長的快通道。
過去的10年，金茂府迅速成為中國高端城市住宅品牌領導者，並實現全國24座城市47座金茂府佈局，而整個金茂銷售均價更是在Top20房企中連續3年位列行業第一。
的確，一家2009年才剛剛進入住宅紅海的中國金茂，僅僅10年間，就迅速實現了0到1608億的蛻變，而在過去的2014~2018年，中國金茂銷售金額年均複合增速為56.2%，這個速度超過了大多數百強房企。
總結下來，在2009年到2019年地產爬升期，中國金茂雖然沒有高負債，高財務槓桿，但卻演繹了一個“經營槓桿”高手的故事，即中國金茂通過“佈局高能級城市、打造高端精品產品、實現高溢價下的高售價”的“新三高經營槓桿”，快速實現了住宅業績從0到1608億的騰飛，也閃電成就了中國金茂府成長“第一曲線”的輝煌。
做得這麼好，中國金茂為何要開啟第二曲線？
早在4年前，2015年中國金茂就提前宣佈轉型城市運營商，而剛過去的2019年，則是中國金茂的“城市運營年”，不經意間，金茂城市運營已經累計獲得20個大型城市運營項目，同時，據說正在洽談的還有10個城市運營項目。
也就是在這個節點上，
中國金茂首次宣稱，“城市運營商”將成為中國金茂下一階段發展的“第二曲線”的標籤，這已是金茂在地產下半場又一差異化戰略標籤。那麼何為“城市運營？金茂表示，城市運營有時間、空間和內涵三個維度。
從空間維度講叫成片開發；
從時間維度講，指從規劃到一級開發、二級開發再到持有運營，城市開發、運營及服務一條龍”；
從內涵維度講，應涵蓋多業態，配套齊全、產業齊備。
那麼，為何城市運營商成為中國金茂的第二曲線？
在老潘看來，這正是金茂的戰略升級和進化的結果所在。應該說地產上升期的三大經營槓桿是好的戰略，但在2018年調控之後需要面臨調整。
首先，金茂府本身依賴“高能級城市的核心地段”，對土地的區位和稟賦要求很高。但隨著核心城市土地尤其是招拍掛競爭帶來激烈競爭，往往這種土地獲取難度越來越大。
其次，在核心城市限價中短期依舊不會取消或是放鬆，作為銷售均價始終位列行業第一的金茂府，限價會對對金茂府產品力、產品溢價產生一定的壓力。
其三，單純住宅開發模式面臨瓶頸，另一方面在更大格局上，高端服務業和城市運營成為巨大的時代剛需。即中國核心城市從後工業化時代開始進入高端服務業的新時代，且中國城市也進入城鎮化60%到75%的2.0階段，這意味著對城市規劃、運營提出了更高的“需求”。
因此，中國金茂順應城市發展，產業邏輯變化以及避開地產同質化拿地競爭的束縛，中國金茂開啟了金茂第二曲線“城市運營商”的主戰略。
多年的運營、打磨和沉澱，中國金茂的城市運營已經初具“規模、模式和運營力”，老潘也相信，未來的中國金茂，也將進入城市運營的加速期，即第二曲線的快速成長期。
憑什麼呢？老潘總結下來，核心有四點。
首先，有好項目，而且規模體量非常巨大。
僅僅2019年，金茂落地7個新的城市運營項目，計容建築面積高達2111萬平米。
截止目前，確定共計20個城市運營以及10多個正在洽談的大型項目。這些城市運營項目將在未來的3、5年甚至10年內，為金茂的長時間、高質量的發展提供強有力的動能。
其次，土儲競爭力優勢明顯。
對開發商而言，土地簡直就是生命之源、競爭之根本。
尤其未來中國典型城市高質量、有競爭優勢價格的土地，將越來越是稀缺品，但金茂卻有能力獲取。
未來金茂將通過城市運營戰略，通過對持有的土地資源的一二級聯動運營，金茂可以在土地出讓市場和住宅銷售市場雙重獲益。中國金茂表示，
2020至2022年，計劃實現城市運營60%的土地儲備貢獻。根據金茂2019年中期口徑土儲可售貨值10000億，而金茂含潛在總貨值超過16000億，且均位於一二線和強三線城市，已落地20個城市運營項目，除了岳陽和麗江外，均是核心城市項目。顯然，僅僅目前金茂的土儲就體現出總貨值高，且質量優質的特徵。
其三、土地紅利鮮明，打造金茂下一步成長的源頭優勢。
在打造新城的同時，城市運營在土儲維度，不僅解決了成片開發、土儲規模的問題，更重要基於城市運營獨特的拿地模式，還會帶來有競爭力成本的土地儲備，這堪稱是憑能力掙來的新時代“土地紅利”。
當然這個土地紅利，也會傳導到金茂未來銷售端的利好。即一方面可以緩衝限價政策對金茂府高端產品的影響，使金茂產品溢價具備一定彈性調節空間；另一方面，優質的土儲能力、土儲規模、有競爭力成本的土儲，可以為金茂贏得更多利潤空間，也讓金茂更有實力具備穿越行業週期的能力，金茂未來經營與發展穩健性將增強。
其四，相對成熟的城市運營力已經形成。
金茂經歷經過4年探索、實踐和迭代，形成了一整套打法和長沙梅溪湖、上海金茂大廈等經典城市運營案例，也成為當地城市的標杆項目。
比如在理念上，中國金茂的城市運營，倡導“以城聚人、以城促產”的“城-人-產”的獨特城市運營邏輯。一個片區內到底是先有配套、人才，還是先有產業再吸引人才，似乎是一個雞和蛋的問題。對於這個問題，金茂有自己獨特的邏輯，那就是“城、人、產”模式。金茂認為，高級人才、優秀企業入駐的前提，是基礎資源、片區定位到位。基礎資源、片區格局不到位，人才、企業來了也會走。
比如在模式上，2016年金茂探索出“兩驅動、兩升級”的城市運營模式，即抓住城市運營的“牛鼻子”，金茂強調與政府合作，通過規劃驅動、資金驅動，實現城市運營項目的順利推進。
比如在類型上，中國金茂城市運營有了極強的適宜性，覆蓋性。即到2017年，中國金茂形成了城市中心的“城市核心綜合體”、城市新區的“城市新城”、以及獨特特色的“特色小鎮”的3類城市運營模式。各種各樣極具適應性的模式更便於中國金茂獲取更多的優質超級項目。
整體而言，在“一二曲線”兩大加持下，中國金茂未來發展邏輯逐漸清晰了——即在保持第一曲線增長態勢的同時，第二曲線的生長進入加速期，最終實現金茂下一階段持續增長。
顯然，現象級的中國金茂，不僅要贏在當下，更要贏得未來！
標杆案例2：萬達服務業崛起
服務業（文化產業）首次超過房地產
萬達，是房企最不陌生的開發商。
但今天，萬達已經不叫開發商，而叫現代服務業為主的企業。
一切從2014年開始改變，2014年萬達開啟了第四次戰略轉型，即告別地產為主轉向現代服務業為主的集團化企業。
那一年，也正是房地產上一輪弱市週期蕭條的1年。
彼時2015年，萬達的銷售金額為1512.6億元，排名全國第四。為了確保轉型成功，萬達集團下調了2016年收入指標，即萬達商業下調房地產收入600億，但對租金收入要求大幅度增長，並且文化、電影、旅遊、體育等新興產業要求快速增長。
在取與舍的戰略調整中，2016年萬達集團迎來轉型成功的標誌性成果。
2016年萬達服務業利潤首次超過房地產，這對萬達是首次；
2016年萬達集團服務業收入佔比55%，未經審計的淨利潤也大於房地產。
同時，服務利潤佔比更是超60%，碾壓地產；
而進入2018年，萬達轉型成果最進一步——即服務收入中其中一個產業即文化產業以年收入692億，整體佔集團32.3%比重，超過了地產業主，成為萬達各個產業中最大的收入板塊。
不過萬達第四次轉型的代價也不少，2019年萬達的房地產銷售金額為567億，在國內房企中排名第58位。
但或許在某種邏輯上，萬達地產下滑的代價，也換來萬達服務業“奇蹟般的崛起”。
在戰略騰挪的2019年，萬達2019年又完成了一件大事，即商管集團完成了房地產業務剝離，成為真正意義上的輕資產運營公司。未來5到7年中，萬達還計劃通過萬達廣場的資產證券化，到2025年萬達將負責運營管理1000個新開業“萬達廣場”。 所謂萬達“輕資產”即萬達不出項目的投資資金，只輸出品牌，和負責設計、建設與運營，並分得收益
發展才是硬道理，就在最近2020年年會上，王健林表示2020年萬達銷售收入將達到6000億-7000億，其中文旅產業收入佔50%以上，地產銷售收入將下降到50%以下。
標杆案例3：新鴻基轉型成功完成住宅+商業的租售並舉
新鴻基，成立於1963年，一個穿越了N個經濟週期的公司。
50多年的發展和轉型，新鴻基成功構建了「住宅+商業」的租售並舉發展的成功模式，而基於投資物業租金收入開始成為轉型的主航道。
過去20年，新鴻基在開發物業和投資物業現金流配比進行了結構性調整。從早期的10:0，到8：2，再到集中投資商業地產的2:8，
再到如今租售並舉進入平衡階段即5:5的格局，新鴻基一直在進行結構性調整和優化，以此支撐新鴻基的可持續發展。
目前，新鴻基收入結構中租金佔據高達30%以上。
更重要的是，由於租約的存在，其抗週期的能力要遠遠高於住宅市場的變動，最終新鴻基在地產這一強週期行業裡成就了“金剛不爛之身”。截止目前，哪怕國內房企銷售額已是全球最高，但國內市值最高的房企依舊是新鴻基。
事實上，1963年成立時，新鴻基的發家產業主要以工業樓宇和剛需住宅銷售為主，而後1972年開始打磨和增加豪宅比例，並同時嘗試轉型商業地產，而在1987年後新鴻基集中轉型商業地產，強調以售養租，拓展新九龍廣場、元朗廣場等投資物業。
直到1991年，新鴻基才宣告“租售並舉”轉型完成。
以新鴻基最新財報為例，目前截止2019年6月20日止新鴻基收入853.02億港元，但更深入挖掘，還有3個數據值得內地房企關注。
第一， 撇除投資物業公平值變動影響，歸屬公司股東基礎溢利高達323.98億港元，顯然，新鴻基利潤率與內地房企淨利率個位數相比，過於優秀；
第二， 在收入結構中，總租金收入高達250.77億港元，佔據總收入近30%；
第三， 截至2019年六月底，新鴻基地產賬上銀行存款及現金總額達220.38億港元，充足的現金流讓讓新鴻基可以從容跨越行業週期和抓住最好的投資機會。
收入結構是一方面，新鴻基2大標杆項目也讓中國商業地產從業者歎為觀止。
即香港兩座最高的建築，即新鴻基國際金融中心IFC跟環球貿易廣場ICC。這其中，新鴻基香港IFC不僅是全球租金單價最高的寫字樓，更是整個香港整體租金收入最高的大樓，IFC一年租金90億，對比萬達200多個萬達廣場，總租金才300多億，而新鴻基一棟樓租金就高達近100億，差距的確巨大。
也因此，新鴻基當之無愧成為香港地產股的“超級一哥”，也成為內地包含龍湖在內的眾多房企學習的標杆企業。
小結
必須提醒的是，房企第二曲線的探索，是一門平衡藝術。
尤其房企第一曲線還有機會，第二曲線困難重重時，房企需要拿捏第二曲線的節奏、力度、邏輯和風控，在成長與風險更高視野下解決新、老業務的平衡命題。
因為固守第一曲線和過度第二曲線，都有可能給房企帶來其他的風險。
專注地產30強之變
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