01.12 構建數字化時代CRM成功交付體系：全生命週期CRM交付法

筆者經歷過2000年左右海外CRM市場的鼎盛，也經歷過2010左右國內CRM市場的繁盛，直到最近5年CRM市場的寂寞。筆者認為CRM市場之所以不再火爆，與客戶對CRM的期望是分不開的。10年前是

目前，各個公司CRM交付方法與20年前筆者在Siebel工作時使用的交付方法大同小異。20年前，我們把CRM可以看成一個軟件，上線後只要能共享數據和自動化流程就可以；但20年後數字化時代的今天，企業普遍把CRM當成在客戶管理、市場推廣、銷售服務、渠道管理等各個領域的數字化轉型、模式變革和流程創新，企業普遍要求業務價值的產出。所以在數字化時代的今天，我們CRM交付方法也需要與時俱進。筆者建議：CRM項目的交付應該有3個方面的轉變：1）由軟件選型到數字化創新 2）由聚焦軟件功能到聚焦業務產出 3）由聚焦項目上線到聚焦一個較長週期內的持續投入產出。

我們目前CRM交付方法最大的缺陷是：只管生，不管養。就像照顧孩子一樣，出生前我們要進行胎教，出生後我們要教育，生孩子貴，但養孩子更貴。我們現在CRM項目絕大部分的資金和資源都投入到CRM開發和上線階段，也就是生孩子那個過程。上線後，資源基本都撤了。也就是該好好投入，體現業務產出的階段，我們放棄投入了，那孩子能成為優等生的幾率也就很小了。不要指望二期、三期；一期業務效果體現不出來，以後有沒有二期、三期，以及就算有了，做什麼都是不靠譜的事。例如：如果花1000萬（不包括版權和硬件）做CRM的話，很多企業會花7，8百萬在項目開發上線階段，之前和之後幾年就僅僅支付很少的運維費。其實這種項目從一開始就註定很難成功。因為剩下的2，3百萬還不夠之後幾年完善系統bug和性能的，更別提加大力氣對業務提升了。所以你要做CRM項目，筆者建議以6年左右為一個週期，花

新時代，新CRM交付體系。在數字化時代，筆者提出全生命週期的CRM交付體系供大家參考。全生命週期的CRM交付體系的核心點是：1. CRM由原來以項目上線過程為核心拉長成6年左右為一個持續投入週期；2. 由原來僅僅關注CRM功能開發上線，變成開發和業務運營並重，關注業務價值

Figure1 全生命週期CRM交付法

如上圖，全生命週期交付法以2個基本點為基礎，通過3個支撐，完成3個轉變。

2個基本點

• 從交付過程上來看，由傳統以開發為主，到規劃，開發和運營三者並重。
• 從交付目的上來看，由傳統以軟件功能為主，到以軟件功能，業務模式和流程上的數字化創新，以及可量化的業務價值三者並重。

3個支撐點

3個支撐點是下面文章重點介紹的部分。

• 投入週期管理：介紹了從項目規劃，到項目交付，到上線後1到5年裡，分成幾個階段，以及每個階段的投入預算。
• 項目過程管理：介紹了CRM在規劃階段、交付階段和運營階段，我們的管理方法、流程和交付物。
• 推進和落地管理：介紹了在傳統CRM項目管理架構基礎上，我們如何變革來適應全生命週期CRM交付法的要求。

3個轉變

1） 由軟件選型到數字化創新：在10年前，CRM僅僅是企業內部員工在用，主要作用就是數據共享和對銷售進行有效管理。但最近幾年，移動、大數據、AI、社交軟件、雲、人臉識別、地圖等一系列是技術的普及，使客戶、用戶、員工、行為、銷售過程等都可以數字化來描述，使企業在推廣、銷售和服務過程中，可以在模式、流程和場景上做各種數字化創新。未來成功的企業會是數字化驅動的企業，所以在CRM項目中，前期的對數字化規劃和設計，上線後的數字化運營變得至關重要。這也是為什麼我們要把更多的費用分散到前期的規劃和後期的運營上的原因。

2） 由聚焦軟件功能到聚焦業務產出：CRM交付的很大問題是往往聚焦SOW的功能，以SOW中功能作為驗收和付款標準。實現軟件功能和產生業務價值是兩回事，而且企業的經營瞬息萬變，半年前制定的需求可能早就發生了變化。所以我們把必需的功能和短期內能產生業務價值的功能先上，其他功能每年不斷迭代開發。少則得，多則惑，我們要的是業務產出，而不是軟件功能。

3） 由聚焦項目上線到聚焦6年一個週期持續投入和產出：在投入週期管理中我會詳細介紹這個問題，CRM是個馬拉松，而不是50米短跑，我們需要的是持續的業務價值產出，所以我們需要持續的投入。而不是一次吃飽了，以後就不吃飯了。

文章下面部分介紹了全生命週期CRM交付法中3個主要支撐：1）投入週期管理2）項目過程管理

（一）投入週期管理

Figure2 投入週期管理

如上圖所示，一個完整的全生命週期CRM交付法分成7個階段，持續大約6年左右。下面所有的預算是指人工費用，不包括硬件購買、版權購買、雲服務租賃等。

• 1）規劃階段：不建議把規劃和交付一起做，建議啟動一個獨立項目。因為一旦和交付放在一塊做，項目經理考慮的主要就是控制項目範圍，保證項目按時上線，而不會去考慮業務價值。如果擔心規劃的內容在交付階段無法落地，可以要求規劃階段中的核心成員參與交付前期階段，把規劃的最後一筆付款放在交付階段功能需求設計書出來後再付。建議規劃階段預算投入佔完整CRM週期投入的10%，一般2到4個月，可以分成4階段付款：預付30%，診斷和高階規劃 20%，詳細規劃和培訓資料 30%，交付階段的功能需求設計階段20%。
• 2）交付階段：交付階段是所有做CRM公司最擅長部分，基本上每家公司的方法和步驟大同小異。建議這個階段開發上線必要功能和短期能提升業務價值功能，其他功能放在之後5年持續提升。建議規劃階段預算投入佔完整CRM週期投入的30%，一般6到12個月，可以分成4階段付款：預付30%，功能需求設計 20%，用戶接受測試 20%，上線穩定運行1到2個月：30%。
• 3）上線第一年：基本上所有CRM項目上線第一年付的費用都非常少，有的甚至第一年免費維護。可能很多公司認為CRM上線第一年應該是最穩定的時期，不應該多付費。這是非常不明智的！CRM項目不是裝修，其實往往CRM上線後第一年，甲方才真正開始瞭解CRM，才開始思考如何改進來產生業務價值，這時你不投入了，效果會很差。這個階段才是CRM真正產出的階段，我們一定要多投入。建議上線第一年預算投入佔完整CRM週期投入的
  15%，也就是CRM交付你花了400萬，那上線後第一年請準備200萬。其中15%的5%用作：每月運維費用，按季度或月付；15%的10%：需求變更，按開發量付。CRM上線後，我們除了系統運維，還要有業務運營，即有專業團隊負責CRM對業務價值的持續產出，這一塊費用很難估算，筆者建議採用對賭形式。大家把業務價值量化，按產出的比例分成。所以筆者寫了X。X：按運營業務產出分成，按月。
• 4）上線第二年：建議上線第二年預算投入佔完整CRM週期投入的10%，其中10%的5%用作：每月運維費用，按季度或月付； 10%的另5%：需求變更，按開發量付。CRM上線後，我們除了系統運維，還要有運營，即有專業團隊負責CRM對業務價值的持續產出，這一塊費用很難估算，筆者建議採用對賭形式，大家把業務價值量化，按產出的比例分成。所以筆者寫了X。X：按運營業務產出分成，按月。
• 5）上線第三年：上線第三年算是一箇中期改版，我們需要多投入些。建議預算投入佔完整CRM週期投入的15%，其中15%的5%用作：每月運維費用，按季度或月付； 15%的另10%：需求變更，按開發量付。CRM上線後，我們除了系統運維，還要有運營，即有專業團隊負責CRM對業務價值的持續產出，這一塊費用很難估算，筆者建議採用對賭形式，大家把業務價值量化，按產出的比例分成。所以筆者寫了X。X：按運營業務產出分成，按月。
• 6）上線第四年：建議上線第四年預算投入佔完整CRM週期投入的10%，其中10%的5%用作：每月運維費用，按季度或月付； 10%的另5%：需求變更，按開發量付。CRM上線後，我們除了系統運維，還要有運營，即有專業團隊負責CRM對業務價值的持續產出，這一塊費用很難估算，筆者建議採用對賭形式，大家把業務價值量化，按產出的比例分成。所以筆者寫了X。X：按運營業務產出分成，按月。
• 7）上線第五年：建議上線第五年預算投入佔完整CRM週期投入的10%，其中10%的5%用作：每月運維費用，按季度或月付； 10%的另5%：需求變更，按開發量付。CRM上線後，我們除了系統運維，還要有運營，即有專業團隊負責CRM對業務價值的持續產出，這一塊費用很難估算，筆者建議採用對賭形式，大家把業務價值量化，按產出的比例分成。所以筆者寫了X。X：按運營業務產出分成，按月。

CRM在5，6年後需要重新規劃和設計，以應對新的商業環境和業務需求。所以這個5，6年的CRM生命週期結束後，我們再

（二）項目過程管理

Figure3 項目管理過程

如上圖所示，全生命週期CRM交付法由3個階段組成：1.規劃 2.交付

1. 在規劃階段就要定出可量化的業務價值指標：比如銷售額提升，銷售週期縮短，成功率提升等。
2. 為了保證規劃在交付階段可以落地，可以要求規劃階段中的核心成員參與交付前期階段，把規劃的最後一筆付款放在交付階段功能需求設計書出來後再付。
3. CRM上線後需要始終監控系統運維指標和業務運營指標，一旦偏離需要馬上糾偏。
4. 業務運營付款方式建議對賭方式，根據業務提升產出的量化價值按比例付款。

下面介紹項目管理的三個階段：

1）規劃階段

如前面建議的一樣，規劃和交付最好分成獨立的2個項目。因為只要是合在一塊，那項目經理就會以少做功能，準時上線為基本原則，不會仔細考慮怎麼做會提升業務價值。

Figure4 規劃階段

上圖是規劃階段介紹，重點如下：

• 規劃階段重要分成4個小階段：1.問題診斷 2.高階規劃 3.詳細規劃 4.培訓和推廣；
• 規劃階段的主要交付物包括：問題診斷報告，高階規劃報告，詳細規劃報告，培訓手冊，管理表格等；
• 規劃階段交付物包含的主要內容包括：問題清單和建議，新模式、新業務和新創新突破點建議，組織、崗位、考核、四級流程等設計，培訓學習內容，管理內容等;
• 其他：為了確保規劃可以落地，建議規劃階段核心成員參與交付前期階段，把規劃的最後一筆付款放在交付階段功能需求設計書出來後再付。

2）交付階段

Figure5 交付階段

如上圖，是CRM交付階段管理方法示例。交付階段基本上是目前所有CRM公司的強項，而且管理方法也經過了20多年的實踐，所以筆者不做過多介紹。

3）系統運維和業務運營階段

系統運維：CRM上線後如何做系統運維，如何一線、二線支持，如何優化迭代，這些是非常成熟的，筆者不做更多介紹。

業務運營：CRM上線後，如何做業務運營，如何對賭，這塊很難有具體模型和公式定義，主要看甲乙方的信任和魄力，一切都得嘗試中。不過筆者提2條建議：

• 一般來說，乙方大公司很難按對賭協議去做業務運營。因為對賭協議中回報很難評估，那就對乙方存在很大風險，所以合同審核過程中乙方法務難以通過。
• 如果要做業務運營和對賭，可以由
  甲方有闖勁、願意承擔風險的人員進行，也可以在市場上找資深的獨立顧問承擔。

（三） 推進和落地管理

CRM推進和落地管理主要看項目組織。傳統CRM項目管理主要由項目PMO承擔。如果是要求系統上線，PMO管理沒有問題；如果要產生業務價值和持續業務運營，只是PMO項目架構就不太適應了。

Figure6 CRM項目組織建議

如上圖，針對數字化時代全生命週期的CRM交付法，為了能產生業務價值，筆者建議增加如上組織：

• CRM指導委員會：如果要想產生很大業務價值，沒有最高層的關注和推動是無法成功的。所以建議本委員會由公司總經理，CRM覆蓋業務的一把手（如銷售一把手或服務一把手）和CIO組成。這個委員會的目的就是了解最高層的期望和反饋，得到最高層的首肯，在集團內達成共識。在規劃階段建議2周左右一次會議，在交付和運營階段可以1到2個月1次。
• 業務推進委員會：由CRM覆蓋業務的一把手（如銷售一把手或服務一把手）組成，負責協調各種資源，以便把CRM涉及的各種變革和創新推進和落地。
• 業務落地組：負責具體執行業務變革和落地創新措施。
• 業務運營指標監控組：負責CRM上線後的所有業務指標的評估和監控。
• 業務提升運營組：這個組就是前面說的負責CRM上線後持續運營，通過對賭，產生業務價值的團隊。

總結：傳統的CRM交付方法已經20來年沒有太大變化了，在數字化時代，我們應該與時俱進，對交付方法進行創新和變革。本文介紹瞭如何通過全生命週期CRM交付法，來構建數字化時代CRM成功交付體系。聚焦在通過全生命週期CRM交付法，實現如何由聚焦軟件選型到聚焦數字化創新，由聚焦軟件功能到聚焦業務產出，由聚焦

作者：楊峻。大學畢業後任北大講師，之後在Siebel Canada核心研發部門參與開發了世界上第一個BS CRM平臺產品-Siebel 7.0。曾任海爾全球服務創新和數字化轉型高級總監，IBM GBS 客戶關係管理數字化創新解決方案中國區總負責人、新三板公司賽融信（股票代碼：834466）營銷總經理。最近十年，主要聚焦幫助中國頭部企業利用雲，大數據，移動，AI，物聯網，社交化工具等IT技術進行數字化轉型和創新，從而引領業務變革，幫助業務價值達成。

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