吳曉波老師用五十本書構築商業圖譜系列。
1995年，互聯網進入商用領域，很多行業都出現了市場需求和技術上的突變，到了一個拐點時刻，哈佛商學院助理教授克萊頓·克里斯坦森將這一拐點稱為“破壞式創新”。1997年，克里斯坦森出版了《創新者的窘境》一書。
“創新者的窘境”即是，消費者的偏好或行業內的技術發生了突變，使得企業內部圍繞原先的三個導向構建的管理能力突然消失。比如互聯網引發的變革對各個行業造成的衝擊，使得很多傳統企業喪失了領導地位。
克里斯坦森發現，發生變革時，在原有的行業裡管理及效益最好的企業失敗的可能性越大。比如馬車的出現產生了一條相應的產業鏈，但在工業革命後，汽車的出現使得馬車產業發生變革，而最初的馬車公司成功轉型率為零。
克里斯坦森認為，在行業變革之前，大公司通過研究客戶需求，進行技術研發，開發出了可以滿足市場需求的產品，並將投資系統性分配給了能帶來最佳收益率的創新領域，但是最終他們都未能在變革中保持其最初的領先地位。
比如，喬布斯將諾基亞研發的觸屏技術和柯達的數字攝像頭技術結合開發出了蘋果手機，重新定義了手機。而作為技術的研發者諾基亞和柯達卻由於對現有的產品、生產設備以及績效等的考慮並未率先將自家研發的技術投入到市場中，而錯失了良機。
他認為，企業家對行業和市場有著三個導向：消費者導向、技術路線導向、績效導向。
通過研究，他發現：
- 延續性技術與破壞性技術存在重大的戰略差異。延續性技術是線性的進程相對緩慢的一步步迭代的發展，而破壞性技術則是非線性的、跳躍式的。比如，對於液晶顯示屏技術來說，LED顯示屏技術就是破壞性技術。
- 技術進步的速度可能且應該經常超出市場的實際需求，這會導致以市場需求為主導的科技創新型公司可能會錯失潛在的新技術市場。消費者存在著未挖掘出來的需求，比如馬車、蘋果手機等。技術變革的產物可能並不完美，但在某一點上對產品進行了顛覆式的創新，於是產生了意想不到的影響。
- 成熟的公司，特別是上市公司，為了吸引融資，對公司的資本結構和投資回報率會更為看中，因而會更為謹慎地對待破壞性的創新，很可能會出現諾基亞和柯達的類似情況。
那麼，大企業如何應對行業突變？
他認為，成熟的企業組織和管理制度阻礙了企業在應對突變時的發展，因而企業應該改變組織架構和現有制度，通過自我革命，使得企業更為扁平化，更具創新精神。
大企業也可以通過資本投資控股的方式，與新興的具有潛力的中小型企業連接，從而增加企業自身的優勢，降低應對變革的危機。比如阿里的盯住—夾住—吞下的投資邏輯。
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