撰 文 | Augusto Giacoman & Deniz Caglar
編 譯 | 汪宗白
編者按：美國人力資源管理協會預計，組織更換一名受薪員工所需的花費是6~9個月的工資；美國進步中心報告則稱，替換高學歷高管的成本是其年薪的213%。人員的流失率往往是越處於金字塔的下層越高，也越不容易為高層所重視，實際上它給組織帶來的損失同樣巨大，對於高管而言，也不太容易找到對治的辦法。在組織中，每個“熟練工”流失，都不能小覷。兩位學者Augusto Giacoman 、 Deniz Caglar通過研究服務行業的人員流失，通過那些離高管最遠的人，找到了一些他們認為的原因和辦法。
一些行業，例如零售業、保管業和食品服務業，其人員流動率常年居高不下，然而，在這個領域，有一些組織打破了模式，比如Trader Joe's和Costco，這要歸功於他們以員工為中心的文化對其運營模式的影響。某些專業職位，比如管理顧問、技術用戶體驗設計師和軟件工程師，因為這些技能的需求量很大，所以也容易出現高離職率。這裡我們關注的是時薪服務業的人員流失率。
01 領導者常常忽視員工流動帶來的具體損失
一個時薪制服務業人員流失通常會給組織帶來相當於他2到4個月工資的損失。企業需要在空缺職位仍然空缺的情況下向工人支付加班費，以及在管理上分心。
在高流動性的服務業企業中，管理者將10%到20%的時間花在招聘、入職和培訓新員工上，這給人力資源團隊帶來了巨大的壓力，根據我們的經驗，企業的領導者們也根本不知道這些成本是累加出來的。
在服務業，訓練有素、經驗豐富的員工的工作效率比新員工高出50%。新員工在培訓和入職培訓上花費一到兩週的時間，在此期間他或她無法從事一線工作。而新員工通常需要4到8周才能達到充分的生產力，在此期間，該員工的工作需要補充額外的勞動力或管理支持。
當一名員工在計劃離職前一兩週就要辭職時，該員工通常會遲到或根本不來。這種不可靠的情況在日程安排上留下了空白，管理者必須手忙腳亂地填補這些空白——要麼自己替他做事而耽誤自己的任務，要麼不得不召集其他人加班，要麼僱傭成本更高的臨時工；這些短期解決方案會一直持續到職位空缺被填上。
企業領導者會本能地知道，員工流動率低和贏利能力高之間有很強的相關性，但對此的認知常常停留在紙面上。那些被人員流動率困擾的公司高管要麼認為什麼也做不了，要麼踩錯了剎車。
02 員工離職的驅動因素
他們也常常誤解了離職的根本原因，無法有效地解決他們不理解的問題。很少有組織能夠掌握如何補救高離職率，因為領導者不瞭解真正的驅動因素。
在僱員的任期內，離職的驅動因素會發生一些變化。前三個月的離職率最高。根據我們的經驗，這是因為在最初的幾個月裡，工作和公司文化正在逐漸融入員工的現實生活中，那些覺得這些東西不合適的人會離開。
從第三個月到第十二個月，員工流失率下降，離職的原因有很多，包括與經理、同事的關係。在這一階段辭職的員工往往表示，他們對沒有完全理解公司對他們的期望或在管理者眼中如何成功感到沮喪，並且缺乏同事之間的友誼和支持。工資和工作時間表也是這個時期的一個問題。
一旦一名員工完成了一整年的工作，離職率就會大幅下降，當員工真的離開時，最常見的原因是個人原因，包括照顧生病的父母、撫養家庭、搬家或上學。
然而，不管員工任期如何，根據我們的經驗，工作場所的文化是導致離職的根本原因：不符合公司價值觀和戰略的員工、不支持的同事以及缺乏溝通和人事管理技能的經理。次要驅動因素包括個人原因、低工資和具有挑戰性的工作日程。僱主們對影響僱員離職的個人原因本來也無能為力，他們一般沒有調整工資和日程的餘地。顯然，關注引發員工流失的文化問題是企業的當務之急。
03 離職救濟的四要素
瞭解人員流動的成本和實際驅動因素，然後用人員流動補救措施解決這些具體問題，將大大有助於解決困擾服務業多年的問題。
公司必須投資於制定人員流失補救措施，以減少辭職的可能性。因為大部分的離職發生在員工在公司工作的前三個月，所以領導者應該首先關注如何減少導致員工在這一時刻離職的因素：對工作性質的誤解以及與公司文化的不適應。
這種補救方法將對組織內工作和工作方式的更好理解編織成構成員工生命週期第一步的三個要素：招聘、入職和培訓。第四個要素則側重於培訓一線管理人員，使其更善於溝通和支持，以便在關鍵的前三個月留住員工。因為在這三個月裡，沒有得到同事和管理人員的幫助成為辭職的首要原因。
a 更聰明的招聘
儘管所有組織都具備招聘能力，但這些行動往往側重於“我們一直在做的事情”，包括從多個地方（公司網站、求職網站、步入式面試等）尋找候選人，保持長期空缺職位，以及不斷篩選和麵試候選人。這些職能是必要的，但對於解決導致人員流動的問題卻無能為力。
為了改善招聘，組織應該鼓勵員工通過“朋友和家人”推薦來引進合適的候選人。這類僱員的離職率往往較低，這可能是因為他們的朋友或家人已經在某種程度上溝通了工作的性質，而新僱員有了僱員的內在支持。
此外，在招聘階段，招聘經理不僅要篩選工作技能，還要通過評估潛在員工是否與組織有著相同的志向和價值觀，他們是否與明星員工有著相同的動機，以及他們是否有可能享受工作環境，來尋找良好的文化契合度。
工作的性質必須清楚和坦率地傳達，這樣新員工在工作開始後就不會得到一個粗暴的“喚醒”。人力資源部必須提供有關日程安排、組織文化和戰略以及典型工作日的詳細信息。
僱用“有激情的人” 儘管很有誘惑力，但那些不符合企業文化或對工作有錯誤認識的人會在發覺後立即離開。公司必須避免在誤聘上浪費資源，否則公司會發現自己又回到原來的位置，忙著填補空缺。
b 完整的上崗培訓
一旦僱員接受工作，完整而有組織的上崗培訓對於建立積極的第一印象、善意和理解和技能的堅實基礎至關重要。由於運營和預算方面的壓力，這一過程經常會縮短，迫使員工快速通過管道。
一些新員工辭職的部分原因是他們不瞭解公司的期望以及如何執行他們的任務。此外，他們還說，他們不覺得管理者和同事們似乎在投資，以讓他們跟上步伐。這些問題必須在入職計劃中解決。
當然，當工作流程簡單且有直觀的技術支持時，入職就容易多了——不幸的是，在許多公司並非如此。但無論公司是什麼，入職過程都應該包括教會基本工作程序、標準行政要求和管理期望，這些都應該建立在7天、30天和60天的檢查表中，由人力資源和一線經理共同制定。
管理者還需要幫助新員工與現有團隊整合。但當新員工由一位經驗豐富、受人尊敬、熱愛教學、真正對人感興趣的一線員工“入職教練”領導時，入職尤其有效。管理者必須找到這些人並正式任命他們為“入職教練”。通過宣傳教育和整合新員工對組織的重要性以及對入職教練工作的高度尊重，使得這個角色變得不一般。
c 繼續訓練
除了在入職期間接受的初步培訓外，為新員工提供獲得新技能的額外機會是明智的。這清楚地傳達了一種對員工進行投資併為他們提供成功工具的文化。員工的工作效率會更高，因為他們不僅認為有能力做好手頭工作，而且嚮往卓越的表現。員工們甚至可能會把目光放在比他們預期的時間更長的時間上，因為他們正在考慮在一家文化得到支持的公司內發展。
工作輔助工具，如員工手冊或層壓工藝卡、在線培訓和在職培訓都是有用的。但在削減成本的壓力下，許多公司正在削減培訓員工的時間和預算。這是短視的，而且會通過增加人員流動率和維持較低的生產率。正如完整和有組織的入職培訓對於減少人員流動是必要的一樣，持續培訓員工也是必要的。
d 培養優秀的管理者
企業還必須注重培養一種儘可能減少員工流失並保持員工敬業度的工作文化。
要做到這一點，企業需要投入時間和資源來培訓和培養一線管理者，使之成為更好的領導者。他們必須與自己的團隊合作，並始終如一地表現出一些關鍵的行為：建立信任、激勵團隊合作和有效地指導員工工作。
管理者必須通過在個人層面上了解自己的團隊、公開透明和公平對待員工來建立員工之間的信任。他們通過將日常工作與更高的目標聯繫起來、促進協作和慶祝團隊勝利來激發靈感。
這些優秀的管理者通過提供坦誠和建設性的反饋、討論職業目標以及將人們與機會聯繫起來來進行指導。
這聽起來像是給一線經理增加了很多工作。但如果他們把時間花在通過現有員工提高業務績效上，他們將花更少的時間招聘新員工和填補計劃中的漏洞。
04 靈活地處理員工的訴求
任何想要員工流動率降低的組織都必須從長遠考慮，現在就開始實施這些計劃，因為他們知道這些計劃將在未來帶來巨大的成本節約和生產力的提高。否則，企業將繼續在高人員流動率上浪費寶貴資源。
儘管對於大多數公司來說，大幅提高勞動力工資很難，但僱主可以提出其他激勵措施。考慮在職提供大學學費支持和升職機會，作為有吸引力的選擇。
一個全職員工發現放學後很難照顧她的孩子，而且找不到一個與她的時間表相適應的班次。她認為她必須辭職，找一兩份兼職工作。這時，公司可以使輪班工作更加靈活。試著讓員工休息一到兩個小時，送孩子上下學，然後讓他們在當天晚些時候完成輪班，或者在第二天早些時候開始。
當員工家庭成員生了病，開始被要求去照顧這個家庭成員。他很難找到可以換班的人，他認為辭職也許是最好的解決辦法。這時，應用程序或其他技術可以幫助小時工更容易地更改日程。公司在這些工具上的投資對於留住員工和減少曠工來說只是一個極小的代價。（本文由本刊編輯據strategy-business網站文章編譯）
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