一家有著41年曆史的老牌國企——中國石油化工股份有限公司鎮海煉化分公司，在中國石化煉化板塊中，煉油、化工及總利潤連續多年保持著第一；在市場不景氣、化工結構性矛盾突出的嚴峻形勢下，它的經營業績逆勢上揚，成為行業內當之無愧的“隱形冠軍”。
《國資報告》帶您走近鎮海煉化，瞭解鎮海煉化投資經營的“取”、“舍”之道；看看它如何突破國企體制機制通病，打破“管理圍牆”；學習它“以最少的人管理最大的煉化企業”的人才管理機制。未來，鎮海煉化的經營要求“穩”求“細”，實現從石油煉化“鉅艦”向“航母”的戰略目標。
鑲嵌在長三角經濟帶上的港口城市寧波，自古以來商賈雲集，蜚聲海外。但很少有人知道，在這江南水鄉里還坐落著一個令人側目的國有企業——中國石油化工股份有限公司鎮海煉化分公司（以下簡稱鎮海煉化）。
2015年，鎮海煉化全年實現利潤108.11億元，淨資產收益率達36.66%。鎮海煉化創業41年間，淨資產增長47倍，累計實現利稅超2050億元。除2008年受國際金融危機影響承擔油品保供任務而產生的政策性虧損外，其餘年份連續盈利。在中國石化煉化板塊中，鎮海煉化煉油、化工及總利潤連續多年保持第一。
在國際油價持續下跌、成品油消費持續低迷、化工結構性矛盾突出的嚴峻形勢下，鎮海煉化經營業績逆勢上揚，可謂是名副其實的煉化行業的隱形冠軍。
1、投資講“取”“舍”
企業發展不是飢不擇食
對於鎮海煉化而言，如果沒有長期而持續性的戰略資源積累，形成如此大的煉化規模和如此高的盈利能力必將無從談起。
1975年，作為一家地方調劑型企業建成的浙江煉油廠，構成了鎮海煉化的前身。彼時，恰逢改革開放之初，國內成品油市場需求不旺，計劃內原油資源少，煉油產能相對過剩，由於鎮海煉化處於被國家計劃調劑的地位，煉油裝置長期處於“吃不飽”狀態。1983年，鎮海煉化毅然“下海”，成為第一家加工計劃外高價原油的企業，通過提負荷、降成本、增效益，站穩腳跟。
之所以選擇成為國內第一家買高價原油的企業，其最終盯準的是市場的需求。進入20世紀80年代中後期，國內高價原油資源供不應求，鎮海煉化再次“吃不飽”。此時，鎮海煉化搶抓政策機遇，首家開展來進料加工業務，率先取得進出口外貿經營權，利用國內外兩種資源、開拓國內外兩個市場，不僅解決了“吃不飽”問題，而且開拓了更廣闊的發展空間。
憑藉著靈敏的市場嗅覺，“十五”期間，鎮海煉化作出了建設大乙烯的重要決策。“十一五”、“十二五”期間，鎮海煉化建成100萬噸/年乙烯工程並同步將原油綜合加工能力提升到2300萬噸/年，全面完成主輔分離輔業改制，主動退出化肥，完成了從煉油向煉油、芳烴、乙烯煉化一體化的轉型。本著“宜油則油、宜烯則烯、宜芳則芳”的原則，鎮海煉化提高了煉油和化工生產的靈活性，可以最大限度實現原油資源的綜合利用。
企業通過擴大投資再生產的方式贏得市場空間再正常不過，然而，在鎮海煉化快速擴張的同時，其在關鍵時期和關鍵項目上決然退出的動作則更值得關注。
十年前，由於市場上聚醚、丙二醇效益客觀，鎮海煉化曾考慮建設20萬噸/年聚醚及6萬噸/年丙二醇裝置。但對未來形勢進行深入分析、對市場進行充分調研後，發現聚醚產品市場銷售專業要求較高，丙二醇市場前景不足，鎮海煉化毅然決定放棄這兩個項目。
2012年，鎮海煉化決定放棄本已批准的42萬噸/年乙二醇項目，將新增的乙烯產能用於生產聚乙烯。對此，曾有集團公司黨組領導評價，對於總部批覆的投資，能夠做到不上或緩上的，唯有鎮海煉化一家。
無疑，高質量的發展體現在企業的投資決策上，便是取捨有度。“企業發展的時候，不是飢不擇食，而是有所為有所不為，學會既做加法又做減法。”鎮海煉化總經理張玉明對《國資報告》記者表示。
2、機制要“分”“明”
打破“管理圍牆”才能提升活力
“十二五”過後，鎮海煉化已經擁有2300萬噸/年煉油、100萬噸/年乙烯生產能力。根據國際著名評估機構所羅門公司績效評估報告顯示，鎮海煉化煉油競爭力長期居亞太地區煉廠第一組群；2010年建成投產的100萬噸/年乙烯裂解裝置績效位列全球第一組群。
從地方煉油廠到國際化煉化一體化企業鉅艦，鎮海煉化已經逐漸具備比肩國際煉化巨頭的基礎和實力。然而，縱觀全球企業興衰演變，如何避免陷入僵化的管理體制泥淖成為決定企業競爭力的關鍵。
鎮海煉化內部也曾有國企的通病：行政機關、技術管理、生產運行等部門條塊割裂，互相掣肘。由於體制機制缺乏靈動性造成的員工活力低下，一度成為制約企業發展的關鍵。
明確職責定位、清晰角色分工往往是提升管理效率的不二法門。為此，鎮海煉化對管理體系實施一系列大變革，按照“行政管理集約化、技術管理專業化、運行管理現場化”理念，實施“三分機構”：將原機關中的生產經營管理部門定位為機關，將原機關中輔助性的服務部門定位為機構，基層的定位則是執行好任務、抓好安全、帶好隊伍、管好現場。這樣一來，計劃、生產、財務等機關部門高度掛鉤，你中有我、我中有你、目標一致，相互之間沒有明顯的管理“圍牆”。
鎮海煉化全面啟動了以業務為中心、以流程為主線、以“職責劃分、流程程序、規章制度”為內容的三項制度建設，徹底顛覆了原有的制度體系。改變的不僅是大家習慣了幾十年的運行模式，更是把權力交給制度、關進制度籠子裡，本質上來說就是削各級領導的權、削部門的權。以業務為中心的職責劃分，使不同部門動態組合成一個個目標同向的團隊；以流程為主線的工作程序，使一項業務不再由某個部門說了算，既制約了權力，又提高了效率。
在改革體制架構打破“責任缺位”、改革制度體系打破“管理圍牆”的基礎上，鎮海煉化又建立了相配套的激勵機制，打破“效益圍牆”，促使改革的紅利持續釋放。
根據“三分機構”定位，鎮海煉化將機關作為“管理中心”，承擔企業效益責任，對企業的利潤、成本、EVA等指標負責。通過關鍵指標掛鉤、單位績效掛鉤，指標完成結果掛鉤，促進形成全公司一盤棋。在鎮海煉化，生產運行部等基層單位沒有利潤指標，是企業成本控制的責任主體。在考核導向上，鎮海煉化主要考核基層的安全環保、裝置平穩、能耗物耗、高附加值產品指標，從而引導基層將主要精力放到專心致志保安全、穩運行上來。
為了使市場信號快速體現在生產計劃和生產操作調整上，2013年，鎮海煉化持續完善了“效益優先”的考核機制，以效益產出、裝置平穩、價值貢獻為準繩，調整績效考核指標與生產銷售計劃考核辦法36次，使市場信號快速導入各個管理和操作層級，推進了整體優化、系統優化，提升了整體效益水平。
3、管理重“精幹”“高效”
“以最少的人管理最大的煉化企業”
“貴公司的表現樣樣在行，你們的年加工能力有500萬噸，與我的一家煉油廠相當，但你們有1萬人，而我只用了1000人。”20世紀90年代初美國一家石化公司董事長到鎮海煉化參觀後的一句話深深刺痛了管理者神經。
沉重的用工包袱，使得鎮海煉化成為較早一批開展市場化員工機制改革的國有企業。近年來，通過建立起一套企業獨特的人才選拔和激勵機制，鎮海煉化已經成功將人員縮減至5708人。2015年，鎮海煉化人均創效189萬元，人均貢獻利稅607萬元。
自2009年企業提出“以最少的人管理最大的煉化企業”這一理念後，鎮海煉化創新制訂項目發展、管理變革、人力資源“三位一體”發展規劃，並穩步推進這一規劃。在具體實施路徑上，鎮海煉化一方面通過挖掘內部潛力減少用工總量。例如在乙烯工程建設啟動之初，鎮海煉化在崗職工不僅大大超出了國際同類型先進企業，而且存在結構性和乙烯人員配置亟待解決的矛盾。為此，鎮海煉化通過班子積極引領、員工顧全大局，並輔以一定的政策傾斜，有效實現了對人力資源的整體優化配置。
另一方面是改革激勵機制激發內部活力。過去，鎮海煉化的分配模式是中國石化有名的“高級大鍋飯”，收入主要按照級別來分配；加上成長通道上存在“千軍萬馬擠獨木橋”的突出矛盾，影響了員工積極性。為此，鎮海煉化建設“三支隊伍”人才成長通道和改革收入分配製度“雙管齊下”，使員工“發展有通道、成長有空間、收入有體現”，有效地激發了員工努力工作、崗位成才的積極性。
在建立職級序列、讓骨幹收入有體現的同時，鎮海煉化還實施了月收入薪酬分配製度改革，對每個崗位都實行“明碼標價”，每月進行量化績效考核，變“領導發錢”為“員工掙錢”。同時，還增加了部門獎勵基金等調節收入分配的手段，以求拉開幹部與幹部、員工與員工同級別、同崗位之間的分配差距，拉開責任重與責任輕、貢獻大與貢獻小、干與不幹、幹好與幹壞的差距，激發員工的幹勁。
在進一步的發展中，鎮海煉化還將通過管理科學化，精簡流程、提高效率減少用工總量，在不影響職工當前利益的前提下，少進多出，爭取到2030年，將用工總量控制在3500人以內，且不因改革辭退一名職工、讓一名職工下崗。
4、經營求“穩”“細”
抱西瓜，撿芝麻
成本是創效的“命根子”，降成本就是增效益。得益於寧波濃郁的浙商文化氛圍，鎮海煉化經營管理一向講求“精打細算”。從深層次而言，這更與石化行業特殊而嚴格的成本管控要求息息相關。
對於煉化企業而言，原油是最大宗物資，佔總成本95%以上。每桶石油上下波動1美元，對效益的影響就是十幾個億。同時，原油是煉化企業最重要的資源，如果品種不對路，不僅會增加煉油的難度和產品分佈收率，還會影響下游化工裝置的生產，反映到效益上又是幾個億、十幾個億。所以，原油是鎮海煉化始終緊抱不放的“大西瓜”。
為此，鎮海煉化堅持穩定的庫存而不折騰，堅持把握節奏穩健採購而不投機、不冒險。這樣，既防止了因行情踏空帶來的經營風險，又為快速消化原油成本打下了基礎。與此同時，更多地追求全流程成本最低和資源價值最大，將原油採購的重點轉向“兩個匹配”：與每個裝置的設計條件匹配，與市場變化下的產品需求匹配。
在鎮海煉化推行“岸—船—岸”管理模式中，通過跟蹤每條原油船的接卸、洗艙、艙底量監測和發貨港提單量。2016年1-6月，鎮海煉化接卸原油919.7萬噸，上半年累計原油途耗僅為千分之0.26，比去年上半年累計原油途耗千分之0.29下降了千分之0.03。
相對於原油這個“大西瓜”，一臺車、一噸水甚至一張紙都是小的不能再小的“芝麻”。鎮海煉化推進全員成本目標管理，以清晰的職責、先進的指標、剛性的執行將全面預算變成挖掘績效增長點的“信號樹”、價值創造的“指揮棒”、降本增效的“緊箍咒”，並通過對標管理、班組核算、績效監控三個平臺，實現了大到一噸原料、小到一張打印紙的成本管控全覆蓋，構成了全員“撿芝麻”的體系。
鎮海煉化白鷺園
5、戰略求“變”致“遠”
從“鉅艦”到“航母”
企業管理無非圍繞人、財、物，投入和產出深耕細作。通過取捨得當的投資準則決定企業方向，建立有機一體化的管理機制調動活力，充分激發人才的創造力拉動企業效益……以最小投入實現最大效益，鎮海煉化以一套頗為樸實、實用的經濟學公式來丈量企業發展的點滴。正是這種聚沙成塔式的企業管理準則，奠定了鎮海煉化國內煉化行業的龍頭地位。
不過，深諳市場競爭法則的鎮海煉化清楚意識到：傳統型的石油化工企業、總體仍然處於“你幹我幹都能幹，你有我有全都有”的發展階段，僅僅維持當前的管理水平和盈利能力難以支撐企業“基業長青”。為此，如何緊抓行業發展機遇謀求轉型升級之路，成為鎮海煉化亟待攻克的發展難題。
從宏觀環境來看：目前，全球範圍內已經形成了諸如美國墨西哥灣、日本東京灣地區、韓國蔚山、新加坡裕廊島等多個全球煉化一體化基地，而國家產業政策明確提出煉化企業朝著基地化、大型化、一體化、園區化發展。
對此，張玉明對《國資報告》記者表示：“石油化工行業在過去幾十年的發展過程中，是小而散的，全國的每一個省份都有石油化工，但這些加在一起也都是一些小舢板，不可能成為航母。鎮海煉化發展到現在也就是2300萬噸煉油和100萬噸乙烯，也僅僅是一個鉅艦，要打造成世界級的航母要通過幾十年的歷練。實際上，我們已具備這個條件。”
朝著煉化“航母”戰略方向邁進，鎮海煉化已經制定出了操作路線：一提，即通過實施煉油老區結構調整提質升級、油品質量升級、油氣管線隱患治理、儲運系統提升、公用工程提升等“六大項目群”，持續提升企業的競爭力。一推，即根據集團公司打造幾個技術先進、具有國際競爭力的世界級煉化基地的戰略部署，不斷做強做優做大企業。兩拓展，即通過合資合作，積極拓展區域資源優化、拓展精細化工事業，以新產業實現大增值。
綠色、高端的企業目標，本身就意味著技術、管理、人才、機制的全方位挑戰。面向未來，鎮海煉化無疑又一次站上了變革發展的起點。
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