每個企業都在做質量提升的工作；很多質量人也在為“提升”二字所奔波。然而，怎麼做提升？如何讓提升有效？就必須明白質量管理的核心。
我們為什麼做體系，為什麼設立各項檢驗，為什麼做FMEA，為什麼做SPC？說到底，就是防止不良產生。而不良為什麼產生？都是人讓其產生。包括軟件行業一樣，還有自動化行業，自動化其實也是人讓它自動。所以這個引出一個觀點，就是產品不良必然是由人產生！人會犯錯，犯錯導致各種不良產生。那麼質量管理的核心就是預防人犯錯。
而預防人犯錯，就必須框人，通過制度、標準，流程來約束人。如何約束？引用體系裡的過程方法理論，輸入了因X，輸出了果Y。記住五句話：所有質量問題Y的產生，必然由於X變化引起的！X的變化，引起Y的變化！假定X不變化，那麼Y就不會變！X的變化量，決定Y的變化量！質量的本質就是控制變化！
我們質量人經常說自己很忙，是忙還是盲，還是莽？我們檢驗員總是不夠用，做來料檢，首件檢查，過程巡檢，出廠全檢。是很“忙”！？忙到最後還是會出質量問題。但是看看以上幾項工作，有幾項是做“果Y”還是“因X”？再回顧上文幾句話，“X的變化，引起Y的變化！假定X不變化，那麼Y就不會變！”現在很多企業都是花20%的精力管控過程變化X,而花80%的精力管控結果Y。抓Y只起到讓問題在公司內部發現，還是客戶發現的作用。而不良已經產生，抓Y屬於死後驗屍，不能提升質量水平。要想提升質量水平，要靠管控X來實現。
美國通用電氣，倉庫幾公里大，但是沒有一個來料檢驗員。而我們的供應商質量工程師，每日也很忙，審核供應商。試想一下，靠你兩個小時的審核，能提高其質量水平？與其審核，不如給供應商一個培訓；與其按條款一個個看，不如看其引起你進料不良的幾個參數，然後教會供應商如何控制這幾個參數不變化。事有因果！經常你發現進料不良，給供應商打電話說，你們什麼毛坯不良，而供應商給你的答案是我們還是和以前一樣啊。回顧前面的一句話，“假定X不變化，那麼Y就不會變！”那麼既然Y不良產生，必然X已變化，只是我們沒有發現而已。不能把沒有被我們發現的X就認為不存在。這時不能就此了結，要找出X。只有X才是我們審核的重點。
還有文件的審批，大家回顧一下，我們按體系裡文件的審批流程，我們編寫的文件，有多少個沒有被審批通過，批准通過的。體系文件裡有“是否真正有效適宜”。這裡就存在審批流程的不適宜。很多製作文件的是質量經理或技術經理，而審批文件的，批准文件的是副總或老總。副總不懂，老總也不懂，那麼何來的有效適宜。在中國的民營企業裡，很多公司的管代都是老闆，而不是懂體系運行的質量人。
提一個觀點“質量不好，就是質量人的問題”，大家可能不認可，但是請記住，對質量提升大有好處。不知什麼時候，出現一句話“質量是生產出來的”“質量是設計出來的”“質量不是檢驗出來的”。這三句話本身沒有錯。但不能作為質量人和其他部門交流的口頭禪。
應該是生產管理層和技術管理層給他們部下培訓的詞；但是如果質量管理層用這三句話給你的檢驗員培訓，那麼只會變成你屬下做不好工作的藉口。況且“質量不是檢驗出來的”是說質量不是靠檢驗手段出來的，而不是說質量不是檢驗部門的事。質量就是你身為質量人的職責，質量不好就是你需要做的工作。質量人要有擔當，不能再說為什麼質量不好，是技術部沒有設計好，是生產部新員工多，是老闆質量意識差。我們拿老闆薪水，質量不好就是我們應該做的事，把企業質量提升我們責無旁貸。質量部是要起到串聯作用，合理利用資源，發揮才智，劈開萬難，用方法管控好質量。
有幾個問題需要我們質量人思考：
1.年復一年,我們面對的總是有限的幾個質量問題？
2.我們“解決”了很多問題,但我們的質量水平未見提高
3.做PPAP只是質量部的工作,並在量產後進行
4.做了很多培訓但就是沒用起來或只是用來應付客戶
5.大家都認為很有用,很重要.但就是沒落實
6.領導經常對下屬說:就那麼幾個問題,解決一個少一個,哪怕半年“解決”一個也應該沒問題了，怎麼回事?
還是回到質量核心上來。質量要提升，沒有明白核心，何來的提升。就說PPAP，其實不是做出來的，用“做PPAP”太不準確。這個本身就是幫助我們管控X變化的方法，PPAP不用做，是各項管控X方法的累積；所以要學會方法，不是汽車行業也可以做PPAP，客戶沒有要求的也可以做PPAP。不需要強行為之，虛假應付。提下FMEA，很多企業是做的失敗，變成一個不起任何作用的文件。
例如曾經看到一個FMEA報告這樣寫，失效模式寫“孔大”，失效後果寫“報廢”，失效原因寫“刀具磨損”，當前控制方法寫“通止規”，建議改善措施 “加強”。這樣的FMEA報告，所帶來的效果可想而知。如果大家用我們的“因果方法”思維，那就會做出不一樣的FMEA。從X為輸入來寫FMEA,從X導入對FMEA會更有效。還以上例來說明，孔大，如是原因是刀具磨損，那麼失效模式寫“刀具磨損”，失效後果寫“孔大”，失效原因寫“為什麼刀具會磨損比如材料，比如轉速，比如進給”，控制方法寫“如何控制刀具磨損的參數諸如轉速進給”。每個輸出，必定有一個輸入；而這個輸入，又是上一層的輸出，這樣從原因輸出X來研究問題會更好。
在一個企業，人分三類，第一種不能解決問題，第二種能解決問題的，第三種預防問題的。不能解決問題的人乾死活，解決問題的人被老闆供著拿高薪，預防問題的人最後是老闆發現沒有問題，兔死狗烹，槍斃掉。舉個例子，車間機器壞了，不能解決問題的工人只有找技術員來調試，等技術員來後一調，好了。過兩天又壞了，技術員又來了，一調又好了。從此不能解決問題的人工資就是死工資，而技術員變成老闆公認的熱饃饃，養在那裡，拿最高薪，吃香喝辣，啥事不幹，有問題即時解決。而我們預防問題的人，到現場研究為什麼老是壞，找到原因，每天加一油，機器天天不壞了，達到改善根本。我們就要努力做這樣的第三類人。從X角度來預防問題，是質量人需要轉變的方向，是後面的大勢所趨。新質量人不能再是“品揀”-----跟菜場挑菜一樣把爛葉子扔掉，也不能再停留在“品檢”------檢查測量，而要做“品管”-----管過程X，而不是結果Y。
對於一個企業來說， 通過制度、標準、流程來約束人 ，從預防X上，可以降低成本，同時減少不良。我們吃麥當勞，從來沒有吃過一個次品漢堡，而且去500個麥當勞餐廳，也吃不出漢堡的胃口差異。為什麼？就是老外重視流程，重視過程。請來的廚師水平不需要高，工資也不要太高，第二天就可以上崗，而且漢堡做出來還很好。這就是過程X控制好所輸出的必然是好的結果Y。而中國酒店，大廚師學習培訓10年，20年，年薪10萬，20萬。離了他，別人就燒不出來。大廚憑經驗，另外燒一會，嘗一口，辣不辣，鹹不鹹，就是一直靠檢驗來實現菜餚的口味合格。就是沒有把流程的變因參數，作為控制重點，而只和我們企業的質量方法一樣，依靠不停的檢驗，犯錯概率高。外國餐廳連鎖進中國，我們吃的美口，質量好，產品穩定，是否也能把他們成功的管理方法引升到我們企業管理中，控制X來保證好的Y輸出。
記住質量管理的核心就是預防人犯錯，而不是“人海戰數”的大量“品揀” ！
IATF 6949質量體系的十大誤區
誤區一：
總是認為銷售是龍頭，直接就可以產生經濟效益。還需再完善管理做什麼，通過管理就是想爭取客戶，現在客戶都已經有了，但是我想問：“如果管理不完善，產品交不了貨、技術達不到客戶要求、過程發生重大的安全事故、給環境早成了嚴重汙染、質量出現了問題、銷售部又沒有做好溝通和協調等等，一系列的細節漏洞，造成了“客戶”嚴重投訴和市場的負面影響，我們損失的又是什麼呢！體系是糾正和預防問題的發生，雖然沒有直接產生增值，但是通過過程的控制(降低成本、減少浪費、提高工作效率等等)，漸漸產生了經濟效益。
誤區二：
總是一天到晚說自己“忙”，我也不知道是真的“盲”、還是“莽”、還是“茫”......其實體系相關內容都編制了程序文件，你只要細細看，認證按照要求去做。文件中都已經規定什麼人做，什麼時間做，怎麼做，為什麼這樣做，很清楚的描述。只要制定目標，各盡其職，主管部門再加大監督措施，彷彿跟蹤落實，不斷提出問題，驗證問題，才能達到P、D、C、A循環改進。又有幾個主管領導跟蹤驗證了呢？
誤區三：
總是認為自己也是內審員。但是真正有沒有理解體系標準條款的涵義，就憑四五天的培訓（取證），你能理解“多少”！然後再結合實際加以實施，而且不斷學習研究、以及和體系相關的人一起研討，共同來面對現存的問題，糾正和預防。你反思一下，你已經做到了哪幾點？
誤區四：
總認為第二方客戶審核比第一方和第三方更重要，那麼客戶審核又是按照什麼依據呢？也是我們每天自己在做的實際體系的工作，再加上法規、技術等其他的要求，如果我們自己都深入和嚴格按照體系的要求在規範我們的管理的話，又怎會每次在接見客戶的審核時那麼緊張和擔心呢？為什麼會出現“兩張皮”就是我們管理者沒有重視體系，導致臨時應付的結果。
誤區五：
總認為自己的專業技術，管理日常手頭的工作比貫徹體系的工作重要。但是你要知道體系是叫你做正確的事，然後再正確的做事，前者是指明你的方向，後者才是做事情的方法和技巧。方向錯了，你越認真的做事，你錯得越嚴重，還談什麼好的結果呢？
誤區六：
總是認為體系有專職（管理者代表）或安排一個人在負責，然後自己什麼事情都不用做，專管人員為了省事，什麼事情都自己扛著，什麼事情也自己帶勞。結果關鍵人員一走，全體系都脫鉤。體系的管理原則要求全員參與，不是一個人在戰鬥，需要上到最高管理者下到員工，都要知道自己應該做什麼，怎麼去做。各部門的溝通協調，凝成一股繩，勁朝一方使，現在不是都提倡團隊合作精神嗎？而不是單打獨鬥，把體系落實到每一個崗位，每一個人、每一件事，形成一股風氣、文化。還愁什麼事情做不好呢！你們現在是團隊在貫徹體系還是在糟蹋體系？
誤區七：
總認為質量、環境、職業健康安全等管理體系證書都已經拿到手，就感覺自己做得不錯了，還需要做什麼？
體系是系統化管理，需要持續改進，不斷完善，隨著時間和階段不一樣，都是在不段調整，包括我們的國家標準、行業標準等，不也在不斷修正，所以光憑一張證書是證明不了什麼的，只能證明已經建立了體系，需要在實踐中才能不斷完善--調整，調整中才能提升。
有些公司或部門，自己不動腦筋編寫文件，從其他公司和諮詢公司搞來一份文件，自己拿來刻輪修改一下，就以為萬事大吉了，你理解其中的意義嗎？你的公司和他們公司企業文化想符嗎？你們做的產品、人員素質一樣嗎？
誤區八：
總以為寬度代表深度。培訓很多內審員，就可以貫徹體系了，其實人數不在多，而在於精。本人接觸體系再結合公司實際操作已經有11年了，每次通過外審各行業和各課程的培訓學習，都對體系有一種新的認識，標準中每一個條款和內容都是那麼深奧。畢竟是117個國家，每個國家一個專業代表，共記117名成員通過起草，多次會議協定的國際標準，難道我們就通過幾次培訓和內審員考試就能掌握嗎？我們瞭解的深度有多少？事情落實的程度又有多少？
誤區九：
總認為技術和能力很重要。我個人覺得質量意識、態度更重要，能力和技術可以通過學習和培訓來提升，但是如果質量意識、態度有問題，我看就很難轉變，就是能轉變也需要要一個很漫長的過程，我們的質量意識和態度有沒有問題呢？每個管理者都要捫心自問下？
誤區十：
總認為諮詢和請教是件傷身份的事情，就關於外審不符合項，每次把問題詳細分解給他們聽，都說知道怎麼糾正，已經明白自己部門和崗位的漏洞和人員的疏忽。最後糾正四五次都達不到理想要求---返回重新整改，我看不是真的理解吧！還是為了應付我們認證機構審核人員。。。如果說已經清楚，為什麼總是反覆修正，如果說真的不明白，那又為什麼總是沒有人主動來諮詢！難道覺得有傷體面嗎？但是若不懂裝懂，對自己是件不負責的事，對企業更是一件很可怕的事情！
要做好IATF 16949體系：領導要帶頭，知行合一，持續改進才能獲得對體系的重新認識，只有這樣才能體現體系的價值所在！
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