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“喔，這麼快11:30啦，趕緊點外賣，下班就可以吃飯了”，“晚上約了朋友，不知道去哪吃飯，去美團點評找找吧”。
這樣的對話每天在辦公室都會出現，美團已經滲透到生活各個方面，似乎已經離不開美團了。但依然有很多人看不起美團，看不懂美團，美團到底是一家怎樣的公司？
郎鹹平 VS 王福王是怎麼說美團？
郎總結美團的三板斧，第一板斧千團大戰時啥也沒做就活下來了，第二板斧僱了一批業務員去掃街，第三板斧時刻關注有什麼新業務可以做。說這麼簡單的模式，沒有技術含量和門檻怎麼可能成功。最後補刀說，這麼簡單的模式，為什麼投資人就是看不懂。
王福重怎麼說的呢？
王福重是比較看好美團的，即使美團做過的事情別人都做過，但它成功了，這是市場的選擇。以外賣舉例，外賣本身是沒有技術含量，誰都可以送，但一天送幾百萬單那就相當高技術含量了，涉及資源整合能力，怎麼把餐飲、騎手、用戶整合在一起這就是企業家的能力，不是每個人都具備的。
送外賣這事簡單嗎？
根據公開數據，美團有6000+的技術人員，外賣智能配送調度系統每天匹配50多萬外賣小哥，100多萬商家，2000多萬消費者，基於海量數據和人工智能算法，確保平均配送時長不超過28分鐘。這是目前世界上規模最大，複雜度最高的多人、多點實時智能配送調度系統。
這就是門檻，這個系統並非一朝一夕能建立起來的，除了整合能力、技術能力還有資金投入，按郎鹹平的統計，這個系統大概每年成本是5億美元。對於用戶已經習慣了美團的28分鐘，任何企業進入外賣領域，必須跨過這個大山。猶如京東的物流，在經過10年投入後，才慢慢建立起來的，現已成為京東的護城河。
多樣性 VS 垂直
外界對美團抨擊最多的是“無邊界，全面競爭”，意思就是美團啥業務都做，導致競爭對手越來越多。換句話說，美團業務是多樣性的，多樣性對立面是垂直。
對於一個平臺來說，多樣性好還是垂直好？選幾個競爭對手對比一下：
滴滴、餓了麼和攜程都是各自領域的頂尖選手。可以看到，美團幾乎涵蓋了這3家的業務，甚至還不止，五花八門，啥都有，有演化為萬能的美團趨勢。
比如，淘寶比京東厲害的地方在於，淘寶開始就選擇做平臺、多品類、啥都賣，長年累積下來，給買家植入萬能的淘寶的消費觀念，同時也給賣家植入，淘寶上啥類型的消費者都有，來這開店準沒錯。這樣的結果，固然在某些品類做不過競爭對手，比如3C電子數碼類。但並不影響淘寶的大盤子，當規模足夠大的時候，原來存在的問題就不是問題了，這就是規模效應帶來的正面影響。
只要美團不犯大的錯誤，很大機率能成為第三產業的淘寶，即服務業。消費者和提供服務的商家都離不開美團。
再對比一下，它們的價值：
滴滴受到政策等因素影響，估值下滑150億美元，攜程這麼多年幾乎沒什麼太大變化，在100~200億美元區間。餓了麼則95億美元賣身給阿里巴巴。美團最新市值幾乎是3家之和，同時也是中國互聯網企業第三高市值，前面就是阿里巴巴和騰訊。這完全是市場的選擇，千千萬萬的消費者把美團推到這個位置。
而且，美團業務的豐富多樣性，存在無限的可能性，資本市場從來只買有想像力公司的賬，即潛力股。攜程多年來一直安心做高星酒店，只有幾萬家酒店。美團從低星酒店切入，迅速覆蓋幾百萬家酒店，規模效應幫助美團酒店間夜數彎道超車。在可預見的未來，美團的價值依然會繼續上漲，這是無疑的。
美團業務的豐富多樣性，滋生了協同效應。比如，從外賣提練出來的調度系統經驗可以快速應用到打車領域，又比如，從美食培養出來的線下鐵軍可以快速敲開酒店的門。
王興和美團是如何進化的？
王興是一個連續創業者，前9次創業基本以失敗而告終。其中，校內網和飯否最為著名。校內網賣給陳一舟，即人人網，飯否受策略影響無奈錯失市場。直到團購才銳變，即美團網。
團購戰爭並不是美團打贏的，是對手們自己倒閉了，王興本人也承認這點。從最初的團購成長為現在萬能的美團，是規劃好的？是如何進化的？
以時間線看看王興和美團的進化：
2009年，王興拋出四縱三橫理論。這個理論看似平凡無奇，卻隱藏了王興的野心，如何選擇賽道，如何與巨頭錯位競爭等。才女梁寧說美團核心業務是一橫一縱，一縱是餐飲，做深做透，一橫是生活服務，通過高頻餐飲流量帶動低頻的生活服務。
2010年，成立美團網，進入團購市場，即四縱三橫中商務與Web2.0的交匯點。這個點完美避開巨頭的主戰場，選擇一個全新的戰場。
2011年，王興拋出“團購是最優美的商業模式之一”的說法。同年爆發千團大戰，沒錢的美團並沒有隨大流砸廣告，避開一二線城市的主戰場，進入低線城市。不久，拿到阿里巴巴5000萬美元投資。
2012年，美團堅決遷移到移動互聯網，並且把電影從美團獨立出來，成立新品牌貓眼電影，放棄電影票團購，改為在線選座，在一致不看好的提前下，最後引領行業。同年團購行業整體遇冷，大批團購公司倒閉。王興在內部談如何度過創業寒冬。
2013年，進入外賣領域，相信O2O註定是既牛逼又苦逼的事。同年引進幹嘉偉，建立線下鐵軍，迅速打開市場，農村包圍城市大戰再次上演，實現對大眾點評的超越。
2014年，成立酒旅業務線，正式進入攜程的主戰場。王興在內部談到美團永遠離破產只有6個月時間，告誡團隊不能放鬆，需要時刻保持狼性。
2015年，收購酷迅，酒旅業務正式起航。同年和大眾點評合併，組成美團點評，統治50%的外賣市場，80%的團購市場。拋出2015年是O2O真真正正大決戰的一年言論，是指和餓了麼、百度外賣、口啤之間的大戰。
2016年，收購錢袋寶，進入支付領域。並拋出互聯網進入“下半場“，上天、入地和全球化的言論，說到做連接很淺的互聯網公司將越來越難。上天是指真正的高科技，比如SpaceX搞火箭等。入地是指要扎的很深，比如美團提供餐飲營銷服務外，還提供ERP系統、供應鏈服務等。全球化是指中國人口紅利已經消失，需要通過全球擴張來做增長。
2017年，大環境整體變差，而且會成為常態，談供給側改造，美團給中國服務業供給側改革提供驅動力，推動整個中國的服務業率先完成供給側改革。
2018年，美團上市，向全球輸出中國商業模式，並強化美團的使命——”We help people eat better,Live better"，即讓大家吃得更好，活得更好。
2019年，市值超越百度京東，坐上中國第三大互聯網公司，千億美團成型。
2020年，美團二號首長王慧文宣佈即將退休，預示著美團正式進入人才體系搭建。
從2010年至今，美團幾乎沒犯什麼大錯誤，並且在正確的時間做出正確的選擇，才形成今天的美團：
1）團購時代不隨大流；
2）堅決遷移到移動端；
3）獨立貓眼電影，推出在線選座；
4）引進幹嘉偉，搭建線下鐵軍；
5）進入外賣與酒旅領域；
6）把“吃”做深做透
王興語錄意味著什麼？
最近，王興語錄風靡創業圈和互聯網圈。有人把王興在飯否說過的話整理成文，還有個小程序專門推送王興在飯否的話。為什麼王興語錄突然就被捧為創業聖經了？
“太多人關注邊界，而不關注核心”
“大家總是習慣用工具、入口、平臺等概念來衡量公司的價值，這其實是語言對人的禁錮”
“多數人對戰爭的理解是錯的，戰爭不是由拼搏和犧牲組成的，而是由忍耐和煎熬組成的”
“我應該做少數重大的決策，而不是快速做大量的決策”
“TOP這個詞，可以把它分解成三個詞——talent、opportunity、patience”
“公司文化就像希臘神話的西西弗斯，你要推石頭上去，它會掉下來，你再推上去，它會再掉下來”
語錄出圈，預示王興被眾人打上創業偶像、新創業教父等標籤。從萬能的美團到王興語錄，美團和王興都越來越像阿里，至少在形態上趨同。
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