現實中這兩種制度其實都暗藏著許多不合理的要素，在很多時候，不僅不能達到我們預想的效果，甚至還會起反作用。
計件工資制
圖示：局部效率不能為整體帶來效益
事實上，影響產量的因素有很多，例如人員的技能、設備的精度和速度、生產工藝、物料的材質和備貨情況、環境情況，等等。人的積極性當然也是一個影響要素，但積極性是有標準狀態的，只要達到標準狀態就不會再進一步提高了，相比而言，其它的那些因素還有很大的改善空間，為什麼我們視而不見呢？
提成工資制
提成工資制一般使用在對銷售人員的薪酬設計上，以鼓勵銷售人員最大限度地提高銷售額，可是，銷售人員能做到嗎？
然而，當我們不顧“因果規律”，利用提成工資制推動銷售人員狂熱地去追求銷售額這個“果”時，往往會適得其反，銷售人員會施展渾身解數，對顧客實施“死纏爛打”，嚴重影響顧客的購買體驗，長期下去，顧客就會失去對我們的信賴。
——摘錄於愛德華·戴明（美）所著《戴明的新經濟觀》
採用提成工資制，我們對獲得好結果的銷售人員予以獎勵，卻絕口不問這個結果是怎麼來的，是意外？是運氣？還是通過對顧客“欺瞞哄騙”而得來的？我們對於過程完全不關心，心裡面裝的都是“結果”！可是，這樣的“好結果”還能持續多久？
戴明認為，企業是一個整體，銷售人員不過是這個整體的一員，與企業內的其它崗位之間是緊密合作的關係，因此，對於銷售人員不應實施提成工資制，而應當採用跟企業內其它崗位員工類似的薪酬制度。
在先前的制度之下，超額的銷售會有獎金可分。然而，有些銷售人員的業績之所以很高，可以領獎金，只不過是因為他們所銷售的乃是需求高的物品。另一些銷售人員表現不佳，則是因為他們負責的是需求低的物品。
採用佣金制時，焦點在銷售；採用薪資制時，焦點在顧客。過去不會上門的顧客，如今也光顧這家公司了。
該公司的改變，是始於總經理的蛻變。他原本深信目標管理、成果導向管理以及業績獎金等做法。後來他參加了我開的四日研討會，並且做了前述的改變。如今他把公司以整體系統的方式經營。
——摘錄於愛德華·戴明（美）所著《戴明的新經濟觀》
結語
無論是計件工資制還是提成工資制，本質上都是在追求一種“局部效益”，但是企業的“整體效益”並不等於各個“局部效益”之和，這種追求“局部效益”的制度除了帶來更為混亂的局面之外，並沒有真正改善企業的效益。
企業是一個體系，每個局部都拼命幹，並不意味著企業整體就能產出效益。企業的效益來自於科學的管理，這裡面需要的是“智慧”，而不是一味地蠻幹。
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