三節課黃老師前段時間分析了“美國互聯網沒有運營崗”，正好筆者對此問題也很感興趣，參與討論下。
黃老師文中總結是：
第一，中美兩地在社會形態、用戶多樣性方面擁有巨大差異，美國的用戶差異、需求多樣性等較為單一，而中國則極度豐富。這導致了美國互聯網往往是技術創新驅動的，而中國互聯網則是商業應用創新驅動的，純粹依靠技術力量而獲得成功的互聯網公司在中國很少見。而在商業應用創新驅動的土壤上，“運營”一定擁有更高更大的權重。
第二，國內互聯網的勞動力較為充分且廉價，美國則人力成本高昂。這導致了，在國內，很多公司可以依靠於簡單的人力堆砌來開展許多用戶增長、用戶維繫方面的相關工作，而在美國，大家則會盡量尋求通過技術手段和標準化流程來解決問題；
第三，美國人天然尊重規則，而中國的商業世界中，大家天然習慣於通過在一些規則邊界的模糊地帶進行探索而獲利，且中國也擁有更多集中的大型流量生態。 這導致了，大量中國互聯網公司會願意把資源和精力投入在對於大型流量生態的規則邊界地帶進行探索和嘗試，且手段方法也更加草莽、粗暴和多樣，這勢必導致大量人力捲入；
第四，美國互聯網公司最為推崇的“數據驅動增長”，在中國受限於兩方面原因而很難在短時間內得到大範圍普及：
1. 用戶需求更多樣，導致大量業務非標程度較高的中早期公司很難做到通過數據快速找到可量化的增長模型，只有數據積累到一定體量的公司才更有機會通過數據驅動增長；
2. 業內數據人才稀缺且成本高昂，導致有能力充分挖掘數據價值的互聯網公司天然就很少。
就總結的第一點，根據本人在中美兩地的觀察，同意黃老師“運營”擁有更大權重的結論，但並不認同黃老師文中“極度重要的背景”：美國用戶需求單一，而中國則極度豐富。
眾所周知，美國是一個多種族多文化的社會，其個體的差異性遠遠超過中國，其生活需求和服務方式相應多樣化。同樣拿吃來說，披薩固然是大眾熱門食品，但美國也有中餐、日料、法國菜、意大利餐、猶太食品等等。美國中餐館的品種當然不如中國豐富，但是就整體餐飲類型來說，肯定是美國更多。拿中國八大菜系去對標披薩，未免偏頗。反過來，在美國人眼裡，披薩也可以分紐約式、傳統意大利式等等七八個大類，而中國只知道必勝客、棒約翰。
其次，美國對小眾群體，或者說非主流，容忍度要比中國高得多。比如美國少數族裔、青少年、老人、LGBT，殘疾人、宗教團體等獲得的社會關注度肯定比中國要高得多，輿論也遠遠比國內多元化得多。這意味著少數群體的需求也會得到關注和服務。而在中國，從眾心態更佔據主流，少數人的需求往往被忽視。
恰恰是美國社會、文化的豐富多元，其個體需求差異化之大，因此在同一類目下，會有針對不同人群，切入各個細分領域，不同產品定位的APP。還是舉餐飲的例子，除了Yelp以外，美國市場上還有側重品酒的wine searcher；側重訂位服務的open table；由大廚，而不是食客給出就餐建議的 ChefsFeed；幫人點中餐日料的Waygo；針對無穀食物的Find Me Gluten Free（如果不知道什麼是無谷餐廳，說明你的需求還沒有那麼豐富）。
而在中國市場，人口基數足夠大，而意識形態趨同，因此會出現許多“相似”的APP。它們在產品層面的差異並不大，區別在於“運營”。
曾熱門過的團購、打車、短視頻等APP，都出現過“百團大戰”的場面。很難說滴滴和快的、搖搖、（投黑馬Tou.vc專注於文創領域的眾籌平臺）大黃蜂在目標人群和產品功能上有多大的差異，各家比拼的不是調度算法，而是地推能力、紅包力度，最後往往是誰的資金實力更雄厚，誰就能活下來。而當Uber進入中國市場時，大家才發現原來還有不一樣的調度模式。
舉這個例子，並不是說Uber要比滴滴先進，畢竟是滴滴獲得了中國市場的勝利。而是說，所謂中國互聯網的豐富性，可能與我們身在其中有關；而美國互聯網市場的豐富性，則是因為產品定位差異，媒體宣傳不夠，很多相對小眾APP並不為國人所知。
多說一句，雖然中國互聯網有很多創新，但即便到今天，copy from USA仍然不是少數，包括微信、微博等大傢伙。只不過因為信息不暢，很多人根本不知道這些APP的原始創意來自何方。
雖然前提不對，但是黃文總結第一點的結論是對的。“運營”的確因為商業創新的驅動力，在中國有更高的權重。
這是因為，中國互聯網其實是一個半封閉半失控的領域。封閉表現在外面的產品不容易進來，失控表現在對抄襲、病毒式營銷的缺乏約束。而中國原本的商業市場和商業規則並不成熟，兩者結合就出現很多具備中國特色的東西。這不是用戶需求豐富性，而是“商業創新”性導致的。
以新浪微博為例。我們知道最初模仿Twitter的是飯否，飯否由於監管原因掛掉以後，新浪微博迅速崛起。微博吸取飯否的教訓，加強對敏感詞的管理，不僅僅使用技術手段監控，還招募一個龐大的運營團隊進行人工管理。同樣為了更好管理和控制，微博被定為成大V的舞臺，因此也相應需要一個運營團隊去維護大V們的關係。
即便如此，對於國內普通民眾，特別是三四線用戶來說，微博仍然是一個不錯的信息獲取渠道。而在美國，普通人本來就可以通過傳統的報紙、電視、電臺，甚至local community 去了解資訊和交流想法，在互聯網平臺上，除了Facebook、Twitter、Instagram以外，還有Tumblr、Snapchat、Whatsapp 等可以選擇。
這種“商業創新”依賴運營的重要原因，其實在於商業規則，國家政策的不確定性，因此需要通過“運營”人員通過人工方式在模糊地帶試錯。而採用產品技術手段創新，反而投入成本高週期長，如果成功了會被迅速複製，假如失敗了且被監管查獲，付出的代價更大。這也就是黃老師文中的第三點結論。
當然我也同意黃老師所說的第二點，國內互聯網勞動力較為充分且廉價，使得企業可以去低成本運營。
但是，這些都還不是最重要的原因。我們討論的主題是：為什麼美國互聯網沒有“運營”崗？其實真正的問題是，為什麼中國互聯網要有“運營”崗？
《運營之光》對運營崗位職能的理論解釋沒有錯。然而它沒有解釋“運營”這個崗位是如何在中國互聯網出現的。
談運營最多的是電商平臺；說電商平臺離不開阿里巴巴。阿里的運營小二，就是運營崗的源頭。電商平臺也是跟國外學的，最初也是有銷售，有客服就可以了。但是，絕大多數小老闆不會操作賣家後臺，甚至根本不懂電腦操作。這時候就需要有人主動幫助老闆們去管理商品類目，添加商品描述，購買關鍵詞等。
此時的運營小二，兼具了客服和銷售的職能，但是相比客服要主動，而銷售的是平臺內的服務，例如直通車、關鍵詞、首頁banner位等。
當淘系平臺越來越大以後，某些淘寶大店鋪就直接招募員工去打理店鋪，他們不是專業的市場、營銷、美工、客服，然而可以利用阿里平臺的工具去服務買家客戶。而淘平臺內的運營小二也升級為類目或行業的運營，他們則是利用平臺工具去服務賣家客戶。
這樣，運營成為一個綜合性的崗位，並且逐步變為扛KPI的業務牽頭人，而不是類似客服、美工這樣的技術性崗位。隨著阿里上市後很多阿里人離職創業，阿里的前“運營”人員成為最有可能，也是最合適做CEO的創業人。
他們其中不少仍然是在電商領域，比如蘑菇街，對於如何從阿里平臺獲取流量，他們有非常深刻的認識。更重要的是，隨著與阿里的共同成長，他們對於中國市場的潛力，以及如何挖掘這些潛力有深厚的經驗。
這些經驗不是算法，而是拿捏用戶心態、賣家心態和政策監管尺度。運營一方面和天天賣家買家混在一起，熟悉用戶需求和實際商業環境；一方面能看到後臺數據，掌握大盤信息；還作為平臺方與政府部門打交道，瞭解政策導向。他們的價值比算法工程師要大得多。
事實上，美國互聯網產品的壟斷性不如中國互聯網。由於美國人有付費習慣，再小眾的產品獲得一定用戶量就可以生存下來。大公司如果抄襲小公司的產品，往往會嚴重影響其口碑；而且由於用戶定位差異性，往往未必能抄的好。比如Facebook就搞不定Snapchat。
另外，美國對產品專利的保護比中國嚴格，對用戶隱私的保護比中國嚴格，對用戶發騷擾信息的懲罰措施要嚴格，
而在中國互聯網市場，大公司對用戶的掌控力和對小公司的攻擊力更具備侵略性。壟斷的產品即形成平臺。在產品層面的競爭，變成了在平臺上的“運營”。
甚至新晉熱門產品拼多多，也可以看做是通過運營微信流量而勝出的。
所以我這裡也做一個關於中國互聯網為何重運營的小結：
1. 早期用戶對互聯網平臺不熟悉，需要有人去幫助他們操作。不像美國，很多業務是從線下搬到線上，對中國用戶來說，很多服務第一次接觸就是在線上。運營成為項目冷啟動的關鍵。
2. 國內的“創新”環境，導致商業規則不明確，因此通過人工操作，可以更方便試探模糊地帶；反之如果通過技術引擎直接實現，不僅僅研發成本高週期長，而且因為缺少試錯而不接地氣。
3. 國內更容易出現壟斷性的平臺，與其專注開發一個產品進入細分市場，不如利用大平臺的流量和工具，運營自己的用戶群
4. 國內人力成本低，比如地推，在線編輯（內容運營）可以用人海戰術去覆蓋，綜合成本還低於技術開發。
必須承認，運營優先的模式的確為中國互聯網蓬勃發展做出了巨大貢獻。照搬美國模式往往不接地氣而更容易失敗（參考王興同學）。但是，隨著國內互聯網環境成熟，用戶體量增大，差異性增加，過於依賴人工的方式必然會被逐步弱化。
從數據分析的角度看，中國的環境其實比美國還好，大量的用戶數據其實更容易被獲取和利用。不是不用，而是過去憑運營經驗，可能比數據分析更直接有效。
說一個實際的問題，刷單的數據怎麼算？如果不考慮刷單因素，分析結果肯定有誤；但如果要考慮刷單因素，那意味著管理層要給到研發明確的刷單鑑定規則，往往平臺自身其實是默認甚至歡迎刷單的。
所以，如果不能杜絕刷單，那麼就不可能讓一線業務人員拿數據分析報告真正當回事。
但是，隨著新一代網民的增長和成熟，互聯網環境的不斷改善，我們過去熟悉和遊刃有餘的商業規則在逐漸改變。從發展趨勢看，無論是阿里騰訊這樣的大平臺，（投黑馬Tou.vc專注於文創領域的眾籌平臺）還是頭條、快手、拼多多這樣新勢力，都越來越重視產品矩陣和算法能力。
從本質上說，產品研發是在創造工具，讓工具直接幫助用戶；而運營是在使用工具，通過服務區幫助用戶。工具越先進越複雜，對服務的需求也就一直存在。因此，運營崗位永遠不會消失。
但是在未來，低端的運營人員很可能被AI助手所取代，中端運營崗位則可能與產品或客服合併；而真正高端的運營人員，或許走上知識付費的道路。
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