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本文根據 42章經商學院「增長天團」校友會中楊瀚清的分享「中國式用戶增長探索：Max（ALTV）」整理而來。楊瀚清：
貝殼找房用戶增長 & 運營高級總監，先後負責亞馬遜美國 APP、百度貼吧、ofo、滴滴和貝殼找房的用戶增長及運營工作，曾負責每年 10 億+預算，從零到一搭建多個用戶增長團隊，操盤多款千萬級 DAU 產品的增長。一）從戰略的角度講，用戶增長如何做
在具體講怎麼做用戶增長之前，我想先跟大家分享幾條最基本的邏輯，因為如果沒有清晰的底層邏輯，面臨重大決策時，你會搖擺，受到外界挑戰也不能堅持自己的想法。
首先，我們要想想，增長究竟是什麼？
一般來說，大家都認為是拉新、促活。
拉新和促活對應的是用戶量的增長，而用戶量增長就意味著用戶增長嗎？
我認為不僅限於此，從我這麼多年的經驗來看，做增長永遠不要只關注 一個活動的當下收益，用戶增長的所有活動，最應該關注的不是 DAU、GMV，或者銷售、收入、利潤，而是看做的事情怎麼影響用戶之後在系統裡的成長軌跡，這是最重要的。
所以，要定義增長，除了關注拉新和促活，還要從長遠的角度考慮真正的用戶價值。
因此，第一條底層邏輯是我對增長的定義：
增長是以終為始，利用一切資源讓更多用戶更高頻地使用核心產品功能。
其中，關注「核心產品功能」意味著，用戶增長是戰略層面的事情，並且永遠是長期、可持續的。
更進一步，我們可以說，真正的用戶增長，增長的是用戶價值總量，即 ALTV（Aggregation LTV）而不是用戶量，用戶增長工作函數化的表達就是 Max（ALTV）。
所以我把用戶增長重點定位在 Max（ALTV）上，拉新的意義對我來說，不會超過 30%，因為如果你只
關注拉新，就是隻關注當下。同時，增長要從 day1 開始做。之前有些創始人會諮詢我怎麼突破自己產品的增長瓶頸，期待我像變魔術一樣，立馬把增長提起來，但這是搞廣告創意的人做的事情，增長不是這樣。
要突破難點，不僅要從 day1 做起，你還要有專業能力，然後通過正確的方法論指導，不斷迭代測試，尋找增長點。而且，增長點往往不經意間爆發在大量測試中。
把這個道理抽象一下，就是第二條底層邏輯，即用戶增長的本質：
通過數據驅動的迭代測試把主觀認知變成客觀認知，用測試的冗餘性換取增長的確定性。
二）在 ofo，我是如何做增長的
確定增長的兩條底層邏輯後，結合 ofo 和 mobike 競爭的案例，我們再來看，站在戰略的視角下，到底要怎麼做用戶增長。
選取 ofo 和 mobike 的案例，是因為兩者競爭異常激烈，而高壓之下的增長決策更具代表性。
在戰略視角下做用戶增長，首先要根據公司的戰略，確定階段性目標。
談及階段性目標，很多人會說，我公司目標很簡單，就是提升估值，提高用戶量和收入。這個話太粗了，因為放在任何產品、任何階段，都是沒錯的。
真正的目標一定是具體、分階段的。
選擇階段性目標，跟選擇戰略很像。很多時候，你做增長，並不是說不知道要做什麼，而是有好幾個事等著你做，但無論公司多大，資源都是有限的，而選擇比努力重要，這個時候，到底該做哪個？
我在 2017 年中旬加入 ofo，當時，關於 ofo 和 mobike 這場仗的終局，我的判斷是，兩家一定要合併，問題在於誰做主導方。
我們當然想讓 ofo 佔主導，我們認為，判斷主導方要看用戶量和訂單量，說白了就是誰規模更大，這也符合估值的邏輯。
所以當時我們的階段性目標是，在年底之前，ofo 的訂單量要對 mobike 取得比較大的優勢。
我剛加入的時候，ofo 和 mobike 的訂單量比是 0.6：1，如果 mobike 是 1000 萬單，ofo 就只有 600 萬單。而我離開的時候，ofo 和 mobike 訂單量是 1.5：1。
確定好目標以後，增長第二步是，結合行業特性，深入思考，從目標倒推實現路徑和相應的增長項目。
我剛去 ofo 的時候，mobike 剛好推出了「紅包車」，實際上就是車輛調度紅包，用戶在頁面上會看到車上掛著紅包（下圖），如果把這個車騎到特定地點，它會獎勵你幾塊錢。
我當時分析，mobike 出這個功能，是想解決調度問題，有些車被騎到很偏的地方，導致後來沒人騎，紅包車相當於用眾包的方式，激勵用戶把車騎到辦公樓附近或地鐵口。
面對競爭對手的新東西，很多公司的第一反應就是直接抄。但當時，我認真思考了一下，到底要不要做這個事情。
正常情況下，人們騎共享單車是為了通勤，主流用戶需求基本也在這一點，但有了紅包車後，你本來要騎到辦公樓下，卻為了 mobike 的幾塊錢，把車騎到另外一個地方，完了走回辦公室，搞不好還要遲到，這值得嗎？
因此，我判斷，核心用戶不會被紅包車吸引，會有比較無聊的用戶做這個事，但他們並不是核心用戶。
而且，紅包車也無法真正解決調度問題，可能原來一個偏遠區域停了五輛車，紅包車儘管也許能解決兩三輛，剩下一兩輛，你還不是要去那個地方拖。所以從成本上來說，紅包車根本沒有解決問題。
所有增長相關的活動，目的都是要改變用戶行為軌跡，放到紅包車這個事兒上，我們該問的是，用戶騎了紅包車，未來會更多地騎這個車嗎？大部分情況下，不會。
但是從創意上來說，「紅包車」的概念還是很好的。所以，我們回到快速提升訂單量的目標，相結合之下，我們決定不做調度紅包，而是直接給用戶紅包，不管騎到什麼地方，只要騎了就給。
另一個類似的例子是摩拜成就館。摩拜成就館實際上是積分商城，騎車可以獲得省時幣、環保幣、健康幣，用戶可以用幣在商城兌換東西。
當時我們看到摩拜成就館，團隊裡有同學說，mobike 做的東西果然高大上，人家做產品肯定有長遠規劃。
雖然我沒有搞清楚這後面的長遠規劃，但我們依然面臨這個問題，ofo 到底做不做成就館？
面對這樣的壓力，我還是瞄準目標，ofo 目標是 短期在訂單量和用戶量上取得突破，只有在這兩個指標上取得絕對優勢，才能在合併時成為主導方。我們要做的任何事，都要圍繞這兩個指標走。
後來，我們研究覺得從三種幣到積分商城的思考鏈條太長了，而且用戶的決策過程是反過來的：用戶是為了最後得到商品，所以要騎你的車。大家會發現，這個鏈條是相當長的，用戶不會在騎車這件事情上建立複雜的思考過程。
大多比較成功的增長實踐，都是能夠讓用戶快思考，而不是通過慢思考來慢慢比較。就像逛超市，如果用戶拿到你的產品，沒有立馬放進購物籃，而是拿起來跟旁邊的同類產品比較重量、價格等，你就輸了。
當然，這個道理並非百分百奏效，但我們努力的目標一定是，當用戶面對選擇，我們的產品能讓他的大腦調用快思考邏輯來選擇我們。
所以，有時候選擇不做什麼，比選擇做什麼，需要更大的勇氣。
三）設計增長應該綜合四種增長類型
確定了項目之後，接下來就要更精細化的設計和執行。我把增長劃分為四種，漏斗型增長、功能型增長、策略型增長和整合型增長。
漏斗型增長來源於泰勒的還原論，把用戶關鍵行為拆解成不同的環節，再去優化每個環節，提高轉化率。
功能型增長是指，我搞一個功能，比如發紅包、分享，或是玩遊戲，促進增長。
策略型增長往往和其他增長類型混合在一起，它不動用產研資源，只是根據用戶畫像篩選用戶，通過 A/B test 固化策略，比如發短信或紅包，就看哪種短信或紅包可以讓用戶回來的概率比較高，以及之後行為是否改變，驗證比較好的那種就固化成策略，再自動化運營。
而整合型增長指的是整合起線下資源，在產業互聯網時代，產品會跟線下扣得比較緊，所以現在整合型也用得越來越多。
設計增長應該根據產品把四種增長方式組合起來，但是在我看到的例子裡，大多要不搞漏斗型增長，要不搞功能型，少有還能考慮到其它兩種的。我們一定要根據自己產品和戰略階段，來規劃不同類型的增長，讓他們緊密組合，形成連貫的增長節奏。
用這套增長組合來看當時 ofo 紅包車的具體做法，從外部視角來看，直接給用戶紅包是功能型增長，但是我們背後的設計遠沒那麼簡單。
我當時還想了個比較激進的 Bug 營銷推廣方案，即找幾個 KOL 放出消息，說 ofo 系統出故障，大家趕緊來騎車領大紅包。
決策層考慮到當時我們正在與投資人談判，怕投資人擔心我們技術不行，所以沒做。但是，這個活動如果做了，可能可以極大程度節省我們在前期的活動推廣費用。
同時，線下環節也要打通，即整合型增長。
當時我希望線下人員能穿著一個推廣紅包車活動的馬甲來做車輛運維，但因為是提前三天才決定在十一推出紅包車活動，有些來不及。所以我就直接提議給線下運維人員做一些胸貼和背貼，上面印著我們的活動，貼在運維人員馬甲的前胸和後背上。這樣運維人員穿著馬甲相當於活廣告，用戶看到立馬就知道 ofo 有騎車送紅包的活動。
除此之外，我們也吸取了滴滴和 Uber 的教訓，提前考慮到負面輿論的影響。之前滴滴給用戶紅包，有一些用戶批評它違背市場規律，是瞎搞。而 ofo 的紅包車就更進一步，不是打折，而是騎車非但不要錢，還送錢給用戶。因此，我們在做紅包車之前，還讓 PR 針對可能出現的負面輿論做了應急預案。
我始終在思考的問題是，如果想把這個活動做成功，還需要什麼？有哪些因素會導致活動失敗？如何阻止它失敗？如果活動失敗（大部分測試都會失敗），能怎樣補救？又能怎樣快速迭代？
一整套動作形成了典型的綜合增長模型，紅包車只是外殼，是功能，活動真正厲害的是適時調整的紅包策略、與線下環節的高度整合，以及對活動細節 never too much 的考量。
四）好的投放看渠道用戶的 LTV/CAC
渠道投放技術含量不大，方法論也比較成熟，搭建好追蹤系統、控制好策略，基本上投放就錯不了，所以基本內容我不再贅述，只強調一個點。
大家想一個問題，好的投放是什麼？
很多渠道都會說，來我這邊投放，價格低。但是打個比方，A 渠道來的用戶平均 10 元/個，而 B 渠道是 100 元/個，A 渠道一定比 B 渠道好嗎？
未必，因為 A 渠道的獲客成本雖然是 10 元/個，但 LTV 可能才 2 元；B 渠道雖然成本 100 元/個，但 LTV 可能是 200 元 —— 投 A 渠道虧本，投 B 渠道賺錢。
因此，好的投放應該是，這個渠道來的用戶 LTV 與獲客成本的比值（ELTV/CAC）相對高。
LTV 是一個長期指標，所以渠道效果難以快速追蹤，我們有時只能找短期指標。
當時我在亞馬遜的時候，電商團隊看的短期指標是七日 ROI，因為大家的生活週期以七天為一個單位，七天的行為大概率能表明長期行為。我們再對這些數據做迴歸分析，就可以預測出 ELTV（LTV 期望值）。
五）HVA：用戶如何從低價值曲線跳到高價值曲線
最開始，我們提到，真正的用戶增長，增長的是用戶價值總量，即 ALTV（Aggregation LTV）而不是用戶量。然後，我們也講到，提升 ALTV 的具體方法以及增長模型。
那麼最後，和大家分享一個我自創的增長底層方法論，也是 ALTV 增長的前置指標，即 HVA（High Value Action）。
我從 2014 年在亞馬遜的時候就跟著團隊開始探索這個理論，到 2018 年初，淘寶用戶運營負責人找我交流，我給他畫了下面這幅 HVA 圖。我希望如果今天大家只能記住一個點，那麼就是這幅圖。
這張圖的橫軸是時間，縱軸是用戶貢獻的價值，曲線下面積的積分就是 LTV。通常情況下，價值曲線都是先逐漸升高，再慢慢萎縮。
傳統上，在曲線開始下滑的時候，大家會開始做一些促活的事情，讓曲線儘量不要往下滑。但是，這時候已經太晚了。
對於任何產品來說，用戶從進來的第一天起，就是分級的，有重度玩家，也有不活躍的。因此，我們要做的是，從第一天開始，就不斷讓用戶對產品上癮，不斷讓低價值曲線上的用戶躍遷到高價值曲線。
那麼要怎麼實現躍遷呢？
靠的就是 HVA，所以實際上 HVA 的目的是提升用戶的 LTV。
舉個例子，假如一個女生只在淘寶上買過衣服，而沒買過 3C 產品，那麼她第一次在淘寶上買 3C 產品就是一個典型 HVA，再然後，她可能覺得在這個平臺上買比去別的地方更方便，之後 3C 產品就都在淘寶上買了。
假如別人都是一年之後才做可以產生 HVA 的事情，而你一個月就做了，你可以更早從價值曲線 1 成長到價值曲線 2，那麼之後的一整年裡，你的增量價值都會比別人多。
為了使價值能夠持續增加下去，我們要做的所有產品功能，歸根結底必須是一系列成長體系，把這套體系拆解開，就是通過一個又一個 HVA，引導用戶跳上更高的價值曲線。
這就意味著，我們必須永遠著眼於長遠，任何活動都不是為了今天或明天多一個訂單，而是看這一單能不能在未來帶來用戶行為的改變。
最後，想跟大家分享一下我的人生觀，跟增長相通，我也定義了一個衡量人生成功與否的指標，叫 LTH（Life Time Happiness），如果一輩子累積的幸福感（下圖陰影面積）特別多，那麼這一生就是相當幸福的成功人生。
按照這個公式來算，健康非常重要，不能猝死，因為時間會極大影響 LTH，同樣，如果為了實現某個目標，每天幸福感特別低，那麼整個 LTH 也不會高。
總結來說，無論是做增長，還是追求人生幸福，都要以始為終，關注價值總量，不斷實現價值曲線的躍升。
目前中信出版社正在編輯出版我的新書，裡面總結了我過去 5 年在國內外不同行業做高中低頻產品的用戶增長經驗、深度思考和原創方法論。不光是對互聯網公司，對傳統企業也有非常大的借鑑意義。書籍上市後，我也會委託 42章經 告知各位讀者。
P.S. 本文作者也會全程參與42章經本月底的第六期增長實戰營，也期待到時大家能有更多溝通。
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