僅在2013年，Swipely從30名員工躍升至80名員工。團隊膨脹和分裂，人們用新的指令填補了新的角色。它達到了具有諷刺意味的地步，在不斷壯大的同時，公司也處於最微妙的狀態—文化，生產力和一致性不斷變化。拍擊在中間這個衝刺，在50名員工，首席執行官安格斯·戴維斯 知道他必須做些什麼才能使每個人都團結起來。
他選擇了一個著名的工具：OKRs。該系統首先由Intel聲名遠播，現在由Google聲名遠播，它要求所有員工概述其主要目標以及為實現這些目標將採取的量化行動（即關鍵成果）。這是一種為問責而設計的技術，並通過分數來實施。但是戴維斯知道他必須走得更遠。在1996年成為Netscape最年輕的員工，致力於創建Mozilla並與他人共同創辦Tellme之後，他發現實現真正有作用的事情有多麼困難。
這就是為什麼在Swipely，OKR不僅僅是目標設定系統。它們充當了溝通的層，將公司凝聚在一起並同時提升了遊戲水平。短期內，它們已成為Swipely文化的基礎，幫助Swipely今年秋天創造了創紀錄的10億美元銷售額。
這怎麼發生的？戴維斯說，一切都在執行之中。僅僅因為一個系統以前像狂暴分子一樣起作用，並不意味著一個系統就能適應所有情況。您必須弄清楚如何使用OKR為您工作。
呼吸生命成為首字母縮寫詞
人們很少討厭公司首字母縮略詞，尤其是要求工作的公司首字母縮略詞。為了避免這種汙名化，Swipely改變了OKR的精神，不再是關於行動項目，而更多地是關於協作。
現實是，需要一個系統。戴維斯說：“我們的收入已經增長到了八位數的低位，而且我們有很多團隊相互依靠才能成功—沒有人知道組織內部的一切。” “查看OKR的正確方法是一種溝通方式，因此目的明確。”
在Swipely，OKR由一個高層次的目標，對該目標為何重要的更詳細描述，該目標如何與個人團隊和公司的更廣泛目標相一致的摘要以及三到五個關鍵要素組成有助於他們實現該目標的結果（請參見下面的示例）。
當個人目標與公司的廣泛目標直接且明確地聯繫在一起時，它們就會突然變得鼓舞人心，減少近視。戴維斯說，將它們公開，這樣每個人都可以看到同事的盤子上的內容，而員工不再覺得自己在真空中辛苦工作或徵得經理的批准。這樣，OKR成為人們尋求資源或輕鬆找到可以向同事求助的地方的內置方式。
戴維斯說：“擁有公共目標會迫使人們圍繞不同的方式思考人們如何尋求他人的幫助。” Swipely實施OKR的目的在於將這種類型的對話置於首位。播出內容可以釋放焦慮，讓人們變得富有創造力-那就是有趣的事情發生的時候。
必須
戴維斯（Davis）接受這樣一個事實，即Swipely的OKR系統可能與Google的系統不同，後者與英特爾的系統也有所不同，但是每個系統都需要有效地執行一些關鍵原則。正如他所說，“每個教堂或聖殿可能都有不同的解釋，但總體哲學保持不變。”
所有高性能OKR系統都具有以下共同點：
- “能夠定量跟蹤結果。” 關鍵結果不是您計劃採取的一般或主觀行動。它們應始終包括數字，以明確說明已取得了多少成就。例如，如果Mary的目標是提高銷售探望技巧，那麼一個關鍵的結果可能就是每週花兩個小時遮蔽展示成功最大的團隊成員Jennifer。
- “ 讓人們每季度，每星期，每天都能看到它。” 這種一致性使設定目標成為一種習慣，並改變了人們對工作的看法和日常工作的方式。“它建立了自然的里程碑，使您思考下一步需要做什麼並實現更高的目標。”
- “ 他們必須努力。戴維斯說：“大多數人不會認為70％是好成績，但是對於OKR來說，這幾乎是完美的。您希望自己的目標足夠雄心勃勃，以超越極限。當每個人都這樣做時，它將迫使人們進行激烈的對話，以討論超越期望的真正需要。
戴維斯創建了以下示例（以及許多其他示例），以幫助指導人們定義其OKR：
保羅，Swipely工程團隊的成員
目標：投放[X]功能以增加參與度。
Description：我們的[X]將允許商家在任何地方滑動訪問，從而增加參與度，價值和差異化，從而減少流失，並通過令人興奮的新價值主張來差異化我們的產品。
一致性：公司範圍內的目標是“成為商家喜歡使用的'必備'工具”，其主要結果是“運送[X]產品以增加參與度並激發銷售熱情。” 發貨的單個目標[X]與該公司範圍的目標保持一致。
主要結果：
- 在[日期：mm / dd / yyyy]之前，將alpha版本提供給目標設備以接受10個早期客戶的alpha測試反饋。
- 提供屏幕截圖/截屏視頻，以支持該應用在[日期：mm / dd / yyyy]之前的市場推廣。
- 在[日期：mm / dd / yyyy]之前發佈測試版。
- 與測試版受眾群體達成[X]的DAU / MAU互動度指標。
在頻譜的另一面...
銷售客戶經理Cindy希望將更多的撥號盤轉換成演示。
目標：發展更好的勘探技能。
描述：通過提高探礦技能，我將進入更多的初始演講並贏得更多業務！
路線圖：公司範圍內的目標是“加速收入增長”，這是一個關鍵結果，“由於新的AE，渠道和全面提升的AE，預訂的ARR增加了XX美元至YY毫米。” 提高探礦技能的個人目標與該公司範圍的目標一致，因為這將幫助Cindy實現配額目標。它還符合整個公司的目標，以加強團隊。
主要結果：
- 查看我們在線教練資源中的培訓材料。
- 與銷售經理進行2次60分鐘的遊戲錄像帶審閱，審閱20多個潛在客戶的電話諮詢，以指導有效的方法和無效的方法。
- 與艾莉（Allie）進行角色扮演會議，艾莉擁有我們團隊的最高聯繫率。
- 測試5個新的“令人信服的理由”，以介紹幽默，融洽和其他技巧的探礦電話。
- 將我的每週連接會議率從X％增加到Y％。
戴維斯花了幾個小時來組裝這些原型和有關OKR流程的中心文件。他說，這絕對是首席執行官的領地。正如他在文件簡介中所寫的那樣：“ OKR對我和我們的董事會至關重要，它們對您也同樣重要。在Swipely，制定明確的目標，尤其是與發展技能相關的目標，是職業發展的關鍵部分。”
他每季度都要敲鼓。自OKR推出以來，每個季度的第一手All All致力於討論它們。“我們的想法是從頭開始快速瀏覽上一季度的結果，然後再利用其餘時間來改進OKR的使用方式以及它們為何如此重要。只有這樣，您才能談論下一個季度的目標。”
在會議的這一部分中，戴維斯請各部門負責人討論他們在過去的OKR方面的表現以及在接下來的三個月中計劃做些什麼。戴維斯說：“每個人都應該清楚地瞭解公司的發展方向和原因，參加這次會議。”
為什麼要舒展目標？
人們喜歡達到目標。克服一切任務始終是目標。但是，當涉及到有效的目標設定時，您絕對不應達到100％。如果這樣做，您就沒有足夠的努力。
如果您沒有將目標設定得很高，那麼您就不會提出正確的問題。
滑動首席執行官安格斯·戴維斯（Angus Davis）。
僅僅說您知道要實現10％的改善就還不夠。這意味著您將繼續做同樣的事情，只是稍微加倍努力。
戴維斯說：“但是，如果我對您說，我需要將您的工作狀況提高50％，您可能會說，'天哪，要做到這一點，我必須徹底解決這個難題” ”或“我需要重新考慮如何處理X或Y。” 這就是OKR應該做的。當您設定更高的目標時，您會更努力地思考要真正實現目標所需採取的步驟。”
死亡之吻：性能評測
儘管有些公司將OKR結果納入年度績效評估，但戴維斯堅決主張將這些流程脫鉤，尤其是在涉及薪酬的情況下。他說：“ OKR並非旨在用作對付員工的武器。” “它們是激勵和團結人們一起工作的工具。它們增加了透明度，問責制和授權。”
戴維斯說，例如，Swipely銷售團隊的成員的部分薪酬與他們完成的交易數量有關。那講得通。但是，如果OKR總是與金錢掛鉤，那麼您將再也看不到其他各種目標。例如，即使培訓計劃對公司的整體成功至關重要，銷售人員也永遠不會制定旨在改善培訓計劃的目標。
但這不是唯一的問題。“比方說，我們將OKR納入績效評估，並懲罰得分低於他們期望的人-他們沒有獎金。這只是鼓勵他們從那裡開始打沙自己的OKR。他們不會舒展。他們不會努力。” 簡而言之，他們會放心的。那就是初創公司停滯不前的時候。
在評論和OKR之間放置距離還有另一個積極的副作用。在Swipely建立OKR系統之前，大多數員工在績效評估中都獲得了很大的讚揚和/或反饋。現在，隨著OKR的定期更新和審查刺激了員工，他們的同事和經理之間的對話，認可度會隨著時間的流逝而擴展，這往往會帶來更大的回報。
在實踐中如何運作
在Swipely，OKR不僅僅是一個季度事務。戴維斯每週檢查一次他的即時報告，並鼓勵他的領導者也這樣做。他們認為，應對公眾未能定期更新其OKR負責，而戴維斯甚至會圍繞他制定管理會議。
“我們開始每次會議，我要求人們給我他們的快速勝利-他們或他們的團隊在上週取得的一兩個顯著成就。然後我說：“好吧，現在查看您的OKR，取得了什麼進展？哪些地方仍然讓您徹夜難眠？您在哪裡需要幫助？每個人都有一兩件事，這使他們對達到自己的OKR感到最大的擔憂，並引導會議朝著正確的方向進行對話。” 戴維斯說，由於他們始終專注於消除障礙，所以他們永遠不會覺得自己在浪費時間。
在管理會議之外，他認為OKR可以比以往更加輕鬆地使人們集中精力並收集反饋。鼓勵員工花時間定義自己的OKR，然後與他們的經理專門開會以吸收他們的反饋。此更新應在新季度的第一週內進行-在對上一季度的OKR進行評分和討論之後。
Swipely使用Salesforce的Work.com平臺來追蹤人們的的OKR即使他們取得進展。
例如，如果您的目標是吸引更多潛在客戶，那麼您的主要成果之一可能就是創建一個實時聊天功能，以每月吸引一定數量的新潛在客戶。“當您將實時聊天功能推送到網站時，您可以將關鍵結果標記為完成30％。然後，當您開始接近目標潛在客戶數時，您可以將其標記為完成60％。” 在任何時候，您的經理都可以檢查系統以查看您的位置以及是否需要幫助。
戴維斯說：“評分應該在每個季度結束時進行一次簡單的練習，最多5分鐘。” 您可以通過平均目標下方的各個關鍵結果得分來為目標得分。這也是為什麼對這些關鍵結果進行定量測量如此重要的原因。
測量OKR應該很容易。定義它們是您要花費時間的地方。
Swipely的Work.com系統還使向人們或他們的經理提供反饋就像單擊按鈕一樣簡單，從特定的人那裡請求反饋也是如此。“您可以像在照片上添加標籤一樣輕鬆地標記想要反饋的人，他們可以為您提供關於所需內容的私人一對一反饋。”
技能培養是Swipely的OKR系統的主要重點，而Davis尤其熱衷於幫助人們在他們想要改善的領域發展。
他說：“在技能開發方面，更多的是持續指導。” “實際上，我們要求我們銷售團隊中的每個人至少要有一個技能發展目標。這不像預定一定數量的銷售額。這與他們的個人職業發展有關。它可能就像某個人想要閱讀更多有關特定主題的內容一樣簡單。”
戴維斯（Davis）如此認真，他每月與銷售主管舉行一次常駐會議，以瞭解每個人的技能發展目標是如何實現的，以及他們是否可以利用公司的任何資源來幫助他們獲勝。
自下而上，而不是自上而下
為了最大程度地發揮整體影響力，OKR必須成為廣大員工的工具，而不是必需的。
您希望公司的OKR的60％由員工而非領導層來定義。您不希望高管們來決定所有的目標是什麼，並讓他們慢慢下沉。
例如，他強調了Swipely對改善培訓計劃的承諾，特別是針對其龐大且快速增長的銷售團隊。“我們從許多人那裡聽說，他們希望在某些領域發展更好的技能，現在我們在組織的最高層有一個目標，就是不斷擴大我們的培訓機會。作為關鍵成果，我們已經聘請了專門的銷售培訓人員，並請了一名外部顧問來討論一些特定的技能，這些技能將幫助團隊更加穩定地獲勝。”
對齊之美
就在四個月前，Swipely開闢了重要的新收入來源-渠道合作伙伴，他們將服務推廣到他們的網絡。在此之前，該公司僅依靠內部直銷，因此這是一個令人興奮的發展。而且，OKR在很大程度上使之成為可能。
為了使渠道合作伙伴團隊獲得吸引力，從第一天起就需要重型營銷支持。他們不僅需要向潛在的合作伙伴解釋該計劃，還需要使他們獲得營銷擔保，並建立一個社區來吸引他們，回答問題並跟蹤他們的進度。一次有很多大問題很難預料。
由於OKR流程是團隊之間的標準流程，因此Davis能夠確保營銷目標符合渠道合作伙伴的需求。
“我可以將營銷OKR交給負責渠道合作伙伴計劃的人，然後直接問他：'好吧，如果我們只做70％的事情，對你們來說將是本壘打，對吧？”戴維斯解釋。“但是，當我第一次向他展示他拒絕的名單時，我們真正需要的是X，Y，Z。這迫使我們進行對話，然後讓我回到營銷負責人那裡說：'嘿，這不是要削減它。如果不是OKR，那我們可能要等到本季度末才能進行對話。”
結果：渠道合作伙伴團隊不僅從營銷中獲得了所需的資源，還從銷售和運營中獲得了所需的資源，從而成為公司主要且不斷增長的收入來源。
戴維斯說，儘管如此，最好的結果之一是，他現在聽到人們在他們的OKR背景下在大廳裡隨意交談。這標誌著人們感到與公司及其發展方向的聯繫。他說，這給了他信心。
“我們之所以創建OKR，是因為我們的規模達到了我或領導層無法，也不想權衡每個小決定的規模—現在，公司中的每個人都具有根據Swipely的最大利益做出決策的框架以及建立技能的支持系統，這些技能將使他們更上一層樓。”
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