為什麼人喜歡偷懶?
人性是懶惰的，若是無特別的刺激，大多數時候，人是不願意多做事情的，能躺著就不坐著，能坐著就不站著。若不是生活所逼，誰不想過著悠閒的生活，何必那麼苦逼地工作？
之所以工作，要麼是生存需要，要麼是為了實現自我價值。若是工作不能滿足這兩個需求，那為什麼要那麼拼？
為什麼老闆就算再辛苦，也不會選擇放棄？
企業是老闆的，經營企業的所有結果都和老闆息息相關。
老闆是在為自己做事業，而不是為他人，所以再苦再難，老闆都必須堅持，但是員工卻無老闆思維，這家幹不了就換下家，反正企業和自己無關。
說了這麼多，只想說明以下幾個點：
1、人是自私的，只有自己為自己乾的時候，動力才是最強的。企業又不是自己的，沒必要拼命。
2、人的行為要得到及時反饋，才會有持續下去的東西。面對枯燥的工作，隨便做認真做還不是一樣，對收入沒有影響。
3、人是懶惰的，無利不起早，利益在哪裡，著力點就在那裡。
4、人的每個行為，都是有目的，不存在無意義的行為。
我認為：惰怠就是一種最廣泛、最有害的腐敗，人人皆有可能為之，不要以為與己無關。置公司於死地的就是這種惰怠。
傳統的薪酬模式，無非是固定薪酬，或者是底薪+提成，這兩種被廣泛使用的薪酬模式，看上去似乎沒啥毛病，但是隨著經濟環境的變化，暴露了其侷限性。
案例：
劉總是上海一家外貿公司的老闆，公司主要經營機械類產品，平均出單週期一般為3個月，前年的時候他找到我們，說公司實在感覺經營不下去了。
"現在公司氛圍太差了，新業務員都很消極，根本沒什麼拼勁，不少人已經有離職的打算。老業務員仗著手裡有些老客戶資源，也不願意去開發新客戶，全公司就我一個人幹，就算我24小時不休息也很難維持啊"
從這句話中，我們可以體會到劉總的絕望。作為掌管企業利潤的最核心部門，業務部倒了，那就意味著整個公司都要倒了。
今天這篇文章，我們就來看看，我們是如何通過薪酬結構的調整來改變劉總公司員工的工作狀態！
劉老闆的公司業務員是採取底薪+提成的方案，並且將業務員分成不同的層級，層級高的員工提成比例也高。
我們來看看，這種模式會導致什麼問題？
1、因為業績越高，提成越高，那麼員工為了獲得高提成，就會私下拼單
2、對業務員來說，如果我這個月業績太少，那麼我可以把業績挪到下個月
3、達不到高業績的業務員容易對此心生不滿，從而產生離職想法
4、業務員為了提升自己的級別，會忙於去搞關係，公司內部容易形成小團體。
劉老闆也嘗試過給員工加工資，加底薪也有，加提成也試過，剛開始員工還會很興奮，但是過段時間一切又恢復原狀，加薪似乎沒半點影響，久而久之，劉老闆也陷入了是否要給員工加薪的困境中。
作為老闆，如果不重視員工的付出，認為一切的結果都是理所當然的，那麼這樣的公司，也不值得員工熱愛和付出。
只有老闆和員工彼此多站在對方角度思考問題，公司才能走得更遠。
思考：
1、老闆要什麼？
銷售
利潤
員工主動多幹活
點評：企業是老闆的，老闆要對企業經營負責，所以自己 才會拼命幹。
2、員工要什麼？
高薪
尊重
輕鬆少幹活
點評：員工多抱有打工者心態，沒有利益驅動，員工不會主動多幹活，相反，他們想輕鬆少幹活。
基於以上種種，想讓員工拼命幹，為自己而幹？必須懂最具激勵的薪酬模式——KSF薪酬全績效模式
1、 將業務員薪酬設計為KSF模式
什麼是KSF？
1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機會更多
2. 將員工的價值與薪酬相結合，員工創造的價值更多，拿到的薪資更多
3. 讓員工看到獲得加薪並不難，只要稍加努力就能實現
4. 最重要的是，薪酬設計對每個人都是公平合理的，是員工樂於接受的
由於劉總公司業務員業績受時間影響，那在KSF模式下，可以分階段設計他們的薪酬：
1、入職3個月以上不到6個月的員工
為鼓勵他們將過程做的更好，可以將業績平衡點適當調低，更關注過程性的指標，如上傳產品數、有效詢盤數等等。
2、入職6個月以上1年以下的員工
公司可以將激勵重點應從過程轉變為效果，更加關注效果性的指標，如毛利額、回款率等。
但因為這個階段的員工業務能力還不是很成熟，因此平衡點也不宜設置過高，否則會讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。
3、 入職1年以上的員工
這個時候的員工業務能力已趨於成熟，平衡點可正常設置，同時加大獎勵力度，讓業務員更有衝勁。
4、高級業務員給與大幅激勵
按照這種方案實行一段時間之後，我們也得到了劉總的反饋：
1.3個月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會被催著去發郵件、打電話，現在不僅會把公司現有的資源運用的很好，還會想方設法通過別的方式增加產品的曝光度
2.工作一段時間的員工之前都是準點下班，現在為了衝業績，都會自覺在公司加班
3.老員工不再滿足於老客戶資源，開始積極開發新客戶
4.不到半年，公司業績上升了30%，員工離職率減少了10%
現在劉總根本不用去監督員工幹活，員工會自動自發去拼命幹。員工薪資增加了，企業效益也變好了。真正實現了員工和企業的雙贏。
2、建立更高級別的內部合夥人機制
凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。
我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合夥人可分為兩種方式：
- 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
- 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；
3、建立股份與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上，即可以成為企業的股東或成立分公司，擁有公司股份。
給員工做了3-5年合夥人後，我們根據合夥人的貢獻結果，讓合夥人直接入股，最常用的有以下兩種方式：
（1）契約股：通過固定資產或投資回報率來測算公司的股本，採用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優秀的業務員成為企業的股東之一。
（2）期權激勵：分階段來激勵員工行權，通過3-5年，優秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。
總結：現在很多企業都在找優秀的業務員，但基本上採用“底薪+提成”的單一激勵方式，導致很多業務員被同行挖走，這種方式是很難可持續的。李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的目的。
總結：
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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