三千年前，作為華夏的CEO的堯漸漸年老，在選擇繼承人時，因為覺得兒子的能力不行，就沒有把位置給自己的兒子。這時候很多人推薦了舜，說此人很厚道，堯就開始對舜進行考察。
堯先把兩個女兒嫁給他，考察他治家的能力；然後再叫自己的九個兒子和他交往，考察他的人際關係能力；再後來，讓他管理對外事務，讓各部諸侯及大臣對他進行評價。
經過長時間的考察，直到所有人都說舜很不錯，堯終於放心把CEO 的位置傳給了他，自己選擇退居二線、頤養天年。所以，舜是通過了堯的全方位的考察才被晉升的，這就是這就是今天的績效評估法。
績效管理中的三個不等式
傳統的的績效考核≠現代管理
中國人似乎有個習慣，就是把任何東西都放到我們博大精深的古代文化那去尋根溯源，績效管理也不例外，有人說我國古人早就在使用績效管理工具了。從時間上看確實夠遙遠，不仔細琢磨，還真為我們文明古國博大精深而自豪起來。
這幾年的國學似乎熱了起來，也被許多企業家趨之若鶩，有很多學者專家更是從《易經》《道德經》等經典著作中，悟出了很多管理的真諦，所以形成了“因為外國有的我們全有，為何要捨近求遠呢？為何要崇洋媚外呢？
三千年前的堯舜時期的績效考核並不等於現代管理。如果這這說法成立，為什麼沒有引進現代管理理論的時候，從歷史上看不到這些內涵。堯舜時代的禪讓，雖然目標都是為了發展，是先賢們為了順應時代發展的智慧，卻和現代管理有著本質上的區別。
外來的“和尚”≠會念經
自“現代管理”作為一門專業學科在中國大地上出現以來，細數那一陣陣的風靡一時的“詞彙”——戰略管理、精細化管理、目標管理、企業文化、員工援助計劃……這些舶來品，個個在國外企業中得以有效應用，但卻少有在中國企業中落地生根的。
都說外來的和尚會念經，但是外來的和尚到了中國，未必會念經，不是念走了樣，就是念過了頭。因為我們總是太聰明，總是在舶來的經文上加上自己的東西，更有的是上有政策、下有對策，既是民間俗語，也是我們文化的一部分。
自古以來，一說起制度，中國員工頭腦中立刻出現反制度的思路。因為在中國的企業中，除了工作還有太多太多看不見的東西，制度在明處，潛規則在暗處，高下立判。而績效管理也是一種制度，是一種外來的和尚帶過來的經文，放在國內企業這個土壤裡，不一定銷聲匿跡，卻也還會走樣或者過頭。
外來的和尚剛來唸經的時候，悠久的文化帶給國內企業的驕傲和自尊，讓我們並沒有真正的謙虛。也正因為這種態度，學習不可能真正的發生，只能流於表面。所以有些學生叫囂著“這我早就知道了，不用你來教！”。所以，外來的和尚也念不好經，只好隨波逐流、入鄉隨俗。
績效管理≠績效考核
人性好獎惡罰，趨利避害，如果把這種天性等同於績效考核工具，不僅可笑，還很可悲。要知道，我們引進績效管理，引進的不僅僅是一種思路，也是一套操作模式，更是一種為實現既定目的而找到的一條可實現的路徑。
堯禪讓給舜，確實要對其進行全方位的考核和觀摩，這是人之常情，別說中國古人這麼做，就算是動物選拔首領，也要在武力上佔優勢，並且得到族群中大多數成員的認同。這是一種績效考核的模式，但是並不是日常管理模式。
績效管理不等於績效考核。從定義上看，廣義的績效管理就是指管理學上定義的“管理”，即一個協調工作活動、以便能有效率和有效果地同別人一起，或者通過別人實現組織目標的過程。而績效考核只是這個過程中不可或缺的一個環節而已。
績效管理並非萬能，刻板的唸經會帶來“水土不服”
從原則上說，績效管理沒有原罪，但是如果在實施過程中出現問題，同樣會帶了與管理制度和企業發展的相悖，會帶來不適應和負面效應。所以，外來的和尚在唸經的時候，也不能夠照本宣科，更應該想辦法適應本土環境。
績效管理是有剛性的，如果指標過於刻板，實施中過於嚴格，就會走向極端，更會出現問題。如果只關注組織層面和制度層面的管理，一切按照既定的套路和制度進行量化，在當前視野下合理的工作才做，不合理的則絕對不做，會讓員工喪失工作激情。
如果頻繁重新設計指標，過於關注員工的創造力和自主性，關注過程，企業內部的會產生過度繁瑣的程序，流程的過度管理會讓內部的氛圍變差，企業在整個過程中總是用評價的眼光看人，會造成部門之間相互掣肘，形成巨大的內耗。
根據進化論，一種器官的功能總是不用，就會退化。員工工作動機來自外部刺激，而刻板的績效管理會讓員工逐漸產生懈怠心理，過於嚴格的績效考核會逐漸退化員工的內在動力，會造成極具挑戰精神和創新力的員工逐漸消失，取而代之的是一群懶散的、好逸惡勞、斤斤計較的員工。
現代企業績效管理經常出現的3個誤區：
01.過於關注結果而忽略流程。
企業的高層始終緊盯著廣泛的財務指標，在組織績效層面過於關注財務目標，只關注結果而忽略過程的管理模式。忽視了質量管理的關鍵環節、保持客戶滿意的關鍵端口、價值鏈的各個流程節點，從而形成了單純依靠財務指標的管理觀念。
02.績效管理的指標過於龐大。
隨著績效管理理念被廣大管理者認同，形形色色的指標及考核方式、信息化管理平臺，漸漸充斥了企業的各個層級，幾乎出現信息超載。在這種狀態下，無論是管理者還是員工都會無所適從，正如某位管理學家所說的“全都考核等於沒有考核”。
03.動態管理淪為靜態管理。
很多企業在推行績效管理的時候，只做到了形似而做不到神似。根據職責範圍、工作時間點、評價規則、彙報關係和溝通事項，經過簡單的嚴密的設計，用填表打分的形式獲得最終結果，讓績效考核的規則、制度和流程停滯在報表和積分上，如一潭死水。
績效管理的重點在於捋清組織、流程和員工之間的關係
從實踐的角度看，管理的職能包括計劃、組織、領導和控制，都是圍繞提高員工工作績效、進而改進組織績效展開的。績效管理是一個貫穿組織各個層次的管理系統，由組織績效、團隊績效和個人績效組成。
績效管理的作用是正向的，通過設定科學合理的組織目標、團隊目標和個人目標，這是指引員工努力的方向。管理者通過績效考核評價和信息反饋，及時發現員工在工作中存在的問題，給員工提供指導和支持，改進員工的工作態度和工作方法，保證組織績效的目標得到順利實現。
另一方面，正確的運用績效管理，可以為企業發現優秀的人才。用績效評價的發放對員工的工作態度、工作能力進行甄選與區分，可以保證優秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員，實現人員的優勝劣汰，督促員工的成長和進步。通過績效管理能使內部人才得到成長，可以促進組織績效和個人績效的提升。
在企業管理中，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，這些問題極大的影響著組織的效率，以提高工作效率為目的優化管理流程和業務流程，是績效管理的關鍵環節。
01.組織層面。
組織層面的績效管理必須抓住組織目標、組織設計和組織管理3個“牛鼻子”，才可以得到績效的整體提高。建立明確清晰的組織目標僅僅邁出第一步，管理人員需要設計相應結構的組織、制定效率高的流程，以及推行科學的人員管理模式，才能夠確保目標的實現。
02.流程層面。
流程層面的績效管理瞭解組織的有效方法之一。雖然組織層次的績效管理設定了組織發展的方向，指出了機遇和威脅所在，但經驗表明，絕大部分變化通常都發生在流程層次。雖然流程管理是對事的，但是執行者確仍然是人，並且是在組織的框架內完成的，所以流程管理離不開組織基礎和員工管理基礎。
03.人員層面
強調組織和流程層面的需求後，組織就打下了堅實的績效基礎，在這個基礎上，需要建立員工的績效。員工層面績效的觀點反映了“投入—流程—產出—反饋”的視角，是對組織和流程層面績效的鞏固和加強。確保人員實現對組織和流程目標的貢獻最大化的方法，工作目標、工作設計和工作管理是重中之重 。
結語：率職之言
避開績效管理的剛性誤區，把外來和尚帶來的經書，深耕在中國企業和人文傳統的土壤裡，以實現組織績效提升為目標，向流程要效率，激發員工的工作積極性和創造力，鼓勵員工創新，才是績效管理的真正意義所在。
在績效管理這個舶來品中，融入中國幾千年文明史傳承下來的觀念，是對傳統文化的繼承，也是讓績效管理這種現代管理制度的拓展。但是這些觀念性的元素的融入，必須要投入巨大的努力，克服許多意想不到的困難，才能夠有所收穫。
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