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績效管理體系的意義
高效的績效管理體系怎樣幫助企業實現其運營目標？
（1）能把企業的經營目標轉化為詳盡的，可測量的標準；
（2）能將企業宏觀的營運目標細化到員工的具體工作職責；
（3）能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化；
（4）能幫助及時發現問題，分析實際績效表現達不到預期目標的原因；
（5）對企業的關鍵能力和不足之處做到一目瞭然；
（6）能為企業經營決策和執行結果的有效性提供有效支持信息；
（7）能鼓勵團隊合作精神；
（8）能為制定和執行員工激勵機制提供工具。
為了建立科學有效的績效管理體系.在設計績效管理體系時應遵循以下原則:
績效管理體系的設計原則
(一)公開原則
績效管理所有標準及流程以制度的形式明文規定，在公司內部形成確定的組織、時間、方法和標準，便於考核人與被考核人按照規範化的程序進行操作，以保證程序公平。
(二)差異性原則
對不同部門、不同崗位進行績效考核時，要根據不同的工作內容制足貼切的衡量標準，評估的結果要適當拉開差距，不搞平均主義。
(三)全員參與原則
績效管理要科學、有效地開展，必須依靠全體員工的共同參與和努力。在制定績效目標時，只有通過員工和管理人員的充分溝通，達成的目標才會得到員工的認同。在績效實施過程中，員工是主體，而在績效考核中，員工的參與將提高績效考核的公正性，績效考核結果的運用和績效的改善都離不開全體員工的共同參與。
(四)常規性原則
各級管理者要將績效管理作為自己的日常工作職責，對下屬作出正確的評估是管理者重要的管理工作內容，績效管理必須成為公司每一位管理者的常規性的管理工作。
(五)持續溝通原則
持續溝通是現代績效管理體系區別於傳統績效考核的重要標誌，也是績效管理得以實施的前提。從績效目標的制定、績效計劃的形成、績效實施過程中的績效目標調整，績效考核、績效改進計劃的制定以及員工培訓的制定，都需要管理者和員工通過反覆的溝通來完成。
績效管理體系的理論依據
(一)以關健績效指標(KPI)為核心的績效管理理論
關鍵績效指標(keyperformanceindicators)簡稱KPI。KPI法的核心思想是:企業業績指標的設置必須與企業戰略掛鉤，企業應當只評價與其戰略目標實現關係最密切的少數關鍵績效指標。
在對關鍵績效指標進行確定時，一般要遵守sMART原則。s代表Specific，意思是具體的，指績效指標應切中目標，不能籠統，同時要將指標適度細化，並隨情境變化而適時變化，具有可考查性;M代表Measurable，意思是可度量的，指績效指標應該數量化或者行為化，需收集的績效指標的數據和標準是可以獲得的;A代表Atainable，意思是可實現的，指績效指標和標準在付出努力的情況下，在適度的時限內是可以實現的，避免設立過高或過低的目標;R代表RealistiC，意思是現實性的，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察的;T代表Time一bound，意思是有時限的，注重完成績效指標的特定期限，關注效率。
KPI法是一種能將戰略目標分解為可運作的遠景目標和量化指標的有效工具。另外，這種方法自企業的戰略目標出發，通過分析企業的價值鏈，確定企業關鍵成果領域和關鍵績效指標，並層層分解，直至形成企業、部門和崗位三級關鍵績效指標體系。
(二)平衡計分卡理論
目前，傳統的以財務指標為主的績效考核體系已越來越不能滿足現代企業管理發展的要求，因為傳統單一的過去的業績，並不能對企業未來的發展前景與獲利能力作出評價;另一方面，這些信息只反映出了結果而沒有反映出導致結果的驅動因素。更為重要的是，不能實現組織的戰略目標與管理手段的有機融合。鑑於此，企業界和學術界也一直在研究和探索全方位的、包括財務指標和非財務指標相結合的策略性評價指標體系，其中“平衡計分卡(Balanceascorecara，BSC)”是較為典型的一種，該方法被提出後迅速在美國乃至整個發達國家的企業和政府應用。近幾年，BSC在我國的一些企業中，也得到了不同程度的應用。
平衡計分卡是美國的管理大師羅伯特.卡普蘭(RobertS.Kaplan)和戴維·諾頓(DavidP.Norton)在總結了十二家大型企業的業績評價體系的成功經驗基礎上提出的具有劃時代意義的戰略管理業績評價工具。
平衡一計分卡以企業的戰略為基礎，並將各種衡量方法整合為一個有機整體，它既包含了財務指標，又通過顧客滿意度、內部流程、學習和成長的業務指標來補充說明財務指標，反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡、長期目標和短期目標之間的平衡、外部和內部的平衡、結果和過程的平衡、管理業績和經營業績的平衡等多個方面。
平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關係實現績效考核、績效改進、戰略實施以及戰略修正的目標。在平衡計分卡四個指標中，內部業務是基礎，學習與成長是核心，客戶是關鍵，財務是最終目的。平衡計分卡將結果與原因聯繫在一起，是以因果關係為紐帶的戰略實施系統，也是推動企業可持續發展的績效評價系統。因此，平衡記分法是一種長期的、可持續發展的績效管理制度，有助於衡量、培植和提升企業核心能力。
(三)360度反饋評價體系
360度反饋評價體系(360一degree一feedback)也稱全景式反饋或多元評價，是一個組織或企業中各個級別的、瞭解和熟悉被評價對象的人員(如直接上級、同事及下屬等)，以及與其經常打交道的內部顧客和外部顧客對其績效、重要的工作能力和特定的工作行為和技巧等提供客觀、真實的反饋信息，並幫助其找出組織及個人在這些方面的優勢與發展需求的過程。
360度反饋評價體系的目的在於通過獲得和使用高質量的反饋信息，支持與鼓勵員工不斷改進與提高自己的工作能力、工作行為和績效，以使組織最終達到管理或發展的目的。
360度反饋評價體系較單一評價來源的評價方式更為公正、真實、客觀、準確、可信。同時，通過這種評價方式，人們可以客觀地瞭解自己在職業發展中所存在的不足，可以激勵他們更有效地發展自己的工作能力，贏得更多的發展機會。就一個組織和企業而言，只有從不同角度、不同來源獲得所有的反饋信息，並客觀地分析和使用這些信息，才能使其克服錯誤的自我觀念、盲目與偏見，作出正確的評價與決策。
綜上所述！相信大家對績效不陌生了：
根據個人觀點以及現在眾多企業的現狀，我們不得不重新審視現存的績效管理模式對絕大多數中小企業是否適用。據統計2017年中小企業數量佔全國企業總數的80%-90%，所以，找到一個適用於絕大多數企業的績效管理方案無疑是當下的重中之重。
經過對之前眾多績效考核方式的測試和評估：
360度反饋評價系統由國外引進到中國“水土不服”，評價的主觀意願性過強，考核結果不精確。
平衡計分法僅僅是一套評價的系統，對於真正“做”績效“方面相當於一張白紙。
KPI績效考核模式，是目前較為普遍和專業的績效模式，但執行人員的專業要求過高，執行層人員要求過多，也與眾多中小企業的經營模式不匹配。
對於眾多中小企業應該用什麼樣的績效模式呢？
我個人認為KSF的全績效管理模式就十分的符合眾多中小企業的現狀，KSF的一部分與KPI有一些相似，但更為簡潔直觀，更加入了PPV,積分式，小溼股等激勵模式，只執行人員要求不高，可以在中小企業中全面落地運行。
KPI與KSF的區分：
1、KPI是關鍵業績指標，KSF是關鍵成功因子;
2、KPI反映綜合績效，KSF反映成功因素；
3、KPI用於績效評價與提升改善，KSF用於衡量核心價值結果；
4、KPI可與員工晉升、目標管理、特別激勵關聯，KSF則可直接與員工報酬體系掛鉤；
5、KPI用於星河績效管理，KSF用於價值與分配管理。
為什麼中小微企業做KPI不如做KSF？
KPI存在以下四大硬傷，影響其更多功能的發揮，同時也應看清KPI的運用是有很大侷限性的：
1、關注結果遠多於過程。但是沒有好的過程如何發生好的結果。
2、其本質為目標管控，缺乏系統性激勵性的績效改進。
3、採用權重模式，表明其更適合作為評價方式，很難運用於利益分配。
4、對數據完整真實性、流程系統性有高要求，否則無法發揮正常價值。
從動力系統來看，KSF比KPI更有價值：
KPI強調公司的需要，KSF強調員工的需求。
KPI是要求員工為公司而做，KSF是啟發與調動員工為自己而做。
KPI沒有直接給員工足夠動力，KSF強調的就是必須強化源動力，員工肯定不喜歡KPI，但員工對KSF抱有神秘的好感。
KSF是企業與員工供應的橋樑，容易獲得老子利益的平衡與共識。
KSF也是企業力量的爆發點，直指企業成長管控與利潤增長。
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