在真正的管理學裡，人就是全部

“人是戰略和執行的連接點，是戰略成敗的決定性因素”。

近日，在全國組織幹部學院，中化集團董事長寧高寧做了一場“組織人事工作如何服務集團戰略發展”的授課，結合自己在企業的實踐經驗，談了自己對戰略、人才的看法。

他指出，創造價值是企業的終極目標，選人用人就是為這個目標服務。

在為何企業管理“人在上”？如何選拔人、培養人、激勵人？國有企業經理人應該具有什麼素質？寧高寧一一做了自己的解讀。

以下是寧高寧的口述。

企業戰略從哪裡來？

戰略不是孤立的，是系統問題。戰略目標的確立是一個組織成熟發展的第一項成果。

舉兩家企業例子：阿里巴巴和騰訊。這兩個公司每一家的市值幾乎等於中國石化+中國移動，超過4000億美元、差不多3萬億人民幣，而中國石化和中國移動都是不到2萬億人民幣的市值。阿里巴巴和騰訊的大股東，即真正擁有這兩個公司的人，都不是中國人。騰訊的最大股東Naspers，是南非的，佔股40%左右，馬化騰佔10%左右；阿里巴巴的最大股東是孫正義，日本的，佔30%股權，馬雲只佔7%-8%股權。我開玩笑說，這是典型的中國人打工打成首富。

為什麼會這樣？他們在最困難、最需要錢的時候，中國投資者沒有人投資，從戰略來講，沒有人認識到這個公司的成長性和未來潛力。這不是賺錢問題，是戰略問題。在戰略思考上，有沒有真正考慮成長性，思考如何培養業務和發展潛力，而不是不賺錢就趕緊賣掉，這講的是戰略形成的動力。

我到井岡山學習，記著有個例子：毛主席在黃洋界問士兵，“往前看是什麼地方”？士兵說是茨坪。“再往遠看”？“是吉安”。“再往遠看”？“看不到了。” “那不行，我們一定要看到全中國看到全世界。”如果是今天有人說毛主席的這個話，我們不吃驚，但那時候毛主席晚上估計都沒飯吃，手裡只有幾十條槍的軍隊，但他的戰略性、前瞻性，奠定了中國革命成功的基礎。這就是戰略形成的動力。

戰略是什麼？

戰略到底是什麼？我認為，戰略根本上是增長和增長方式，戰略的起點是市場。

德魯克提出，戰略就是通過最有效的管理，用最小的資源達到最大回報的過程。戰略的根本是一種增長方式，我們用什麼樣的方式、什麼樣的路徑達成企業的增長。

對於多元化集團而言，集團總部指導各業務單元，可以運用戰略思考十步法形成業務單元競爭戰略。

戰略與執行的關係

同樣的戰略選擇、行業選擇及定位、資源投入、市場環境，得到的結果不同，這是因為團隊成員、組織方式、體制效率不一樣。或者說，戰略一樣，執行不同，結果就不同。

在企業裡，戰略和執行是最難處理的關係。建立在討論戰略、宏觀環境、產業政策之上的東西和實際做到的東西，往往差了60-70%。因為組織的聯繫、人的聯繫、資源的聯繫，都會導致戰略執行出現偏差。反過來，有的中層很能幹，基層非常有活力，最終也可能推動、補充和挽救戰略。完全看一個組織系統裡是怎麼來管理這個事情的。

人是戰略和執行的最大連結點。

高層管理和中下層管理職責不同，越是戰略和宏觀的事情，越是高層的事情，這也是個系統，不斷地循環，不斷地自我更新。從戰略方向的調整，資源的獲取及配置，到團隊的組建及構架，目標預算及評估考核，再到產品、技術、成本，市場營銷渠道、客戶、消費者及市場份額，戰略逐步與執行聯繫到了一起。

這個邏輯很清晰。如果企業選擇錯了行業，想通過經營解決很難。因為是戰略性的選擇出現問題，必須得去創造新的戰略。市場決定戰略，戰略決定營銷。作為戰略執行來說，這幾乎是區分好企業和壞企業的關鍵點。

我在香港的時候，香港有兩家公司和記黃埔和新世界，當時這兩家公司很多業務都一樣，比如都做地產、電訊、港口、零售。20年後，新世界的股票還是10元，李嘉誠的和記黃埔已經漲得非常多了。業務一樣，市場環境也是一樣，體制上也沒有大的區別，為什麼結果有這麼大區別？

我之前問過李嘉誠先生，為什麼你做石油、做電話都能做得很好，恆基、新世界他們做地產還可以，但其他業務不行？他開玩笑說，主要他會說英語。他白天在廠裡打工，晚上學習英文，因為會英語，所以不怕外國人，請了一堆外國人給他工作，外國人的眼界超出香港人，做了很多石油、互聯網的投資。

所以最重要的是用人，李嘉誠有用人的眼光，有全球戰略眼光，有對行業的判斷眼光。再來看其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司，這些公司發展的侷限性很大。

人在企業中的作用

在企業裡，說到戰略，說到任何一個業務決策時，都要假設人的存在，假設人是有能力的。在真正的管理學裡，人就是全部。為什麼？因為人是所有其它管理行為的前提。

但我們的問題是，往往這個假設不存在。我們已經決定了應該怎麼做，但等我們返回來才知道，從能力到動力、到專業性都不夠，這就有問題了。所以說人是管理的起點，也是終點。“以人為本”，“人在上”，“人本主義”，見物一定要思人，這實際是對管理的基本要求。

6S管理體系

我在華潤、中糧、中化等企業都在推廣分解6S管理體系。在企業運行過程中怎麼管理企業，可以看到人和事情的關係。

第一，戰略單元管理體系（BU、事業部）。什麼叫“戰略單元”？首先它本身行業的戰略性，其次它裡面有對戰略的理解和驅動。

第二，全面預算體系（分析業務、市場）。

第三，管理報告體系（當期、主業、真實）。過去都有財務報表，但是不能拿財務報表來管理，因為財務報表把歷史上非現金性的、會計處理的東西都做到一起，很難評價。而管理報告系統剔除歷史、會計原則等，專管對主業的當期競爭性評價。這樣團隊的責任很清晰，而且很容易評價。

第四，審計體系（內部運營合規建設）。審計體系是內部審計，主要以合規性審計為主。比如我給別人放賬、貸款，把貨賣了錢沒有收回來，這個是會計審不出來的，但從企業來講需要考慮這個業務應該如何放款、負債比例不能高多少。

第五，業務評價體系（標杆、市場、歷史）。過去對業務的評價靠預算。你說今年要賺1個億，到年底賺了1.2億，表揚你一下，賺了8000萬，批評一下，這樣預算就變成了討價還價的系統。而所謂以標杆、競爭對手、市場、歷史來評價，預算評價只佔10%到15%，其餘85%依據市場、歷史、標杆的評價。

第六，管理團隊及經理人評價體系（團隊、創新、潛力）。戰略性的投資要經過一個長時期的培育，要渡過困難階段，這是最重要的事情，也是最難的事情，更是最沒人想幹的事情，但也是最應該讓最好的人去做的事情。

否則企業這一年盈利了，人走了，事也沒了；企業換了個班子，企業就不行了；企業做了幾個交易型的生意掙了錢，但並沒有戰略性基礎，企業也無法被拉到增長軌道上來。所以怎麼樣評價團隊經理？賺錢的就一定是好經理？不一定，不賺錢的是不是壞經理？更不一定。這有對企業發展階段、創新性、潛力的評價。

把這六點連在一起，運營就開始了，每年都會分解成投資、評價、業務運行過程來進行評價。現在中化的這個體系自動在週轉運作，每年在自我完善、自我更新、自我提升。

企業經理人的標準及素質要求

企業裡面還有個難題，就是什麼樣的人是好人，這幾乎是全世界範圍內的難題。

很多人去GE學習過，我去學習的時候還是韋爾奇的時代，韋爾奇講4E，Energy（活力）、 Energize（激勵）、 Edge（膽識和決斷）、Execute（執行力），這4E是GE對人的評價。

後來換了伊梅爾特，伊梅爾特把4E換成了專業、學習、創新和尊重人，重新解釋了他對企業人評價的要求和作用。他把GE的戰略也轉變了，把GE過去併購、甚至金融為主的業務，轉變成了需要更多的工程師，不需要更多的會計師。

伊梅爾特最近被換掉了，為什麼被換掉？外界認為伊梅爾特沒有跟上數字化、互聯網經濟時代，雖然他一直非常努力地去跟，但他沒有跟上這個時代，GE的市值、股票一般。

那麼怎麼評價一個人？對企業內部來說標準很多，包括學習、激情、團隊、創新、敬業、廉潔，每個人都會說出不同的東西。

標準有什麼用？兩個作用：

第一，選人時有一定依據。每個標準都可以打分，比如是否誠信、是否有擔當，從1分到10分來做打分，如果大家都是這個看法，就有一定的準確性在裡面；

第二，如果不斷推動這些標準，讓大家覺得這個標準是企業追求的、是企業推崇的人，那麼大部分人就會去效仿、學習，這個標準慢慢就會起到作用。

我認為企業經理人70%是天生，30%是培養出來的。只有有這些特質的人，才能被培養出來。對我來說，最難的是把管理者換掉，任命的時候要談話，換掉要說對不起，我比他還難受。

所以，當有了理念性、政策性、宏觀性的東西，對人的判斷就變成了最難、風險最大、收益也最大的事情。標準分思想素質的標準和工作能力的標準，這個單子可以列得非常長，企業要有意識地去不斷修正、完善、使用、推動這個標準，這和執行戰略密切相關。

談到標準，我以前寫了一篇文章《你行嗎？》，這裡面寫了134條，什麼人可以當經理？什麼人有資格做總經理？當時在公司裡引起了討論。

1.你精力充沛不知勞累嗎？

2.你總覺得眼前的一切不夠好，你想改變它嗎？

3.你心裡總有一團不滅的火要創建業務發展公司嗎？

4.你不斷愛觀察愛學習愛研究對周圍的事物有不斷深 刻的認識嗎？

5.你有科學專業的原則和精神嗎？

6.你有科學方法嗎？

7.你真心虔誠地經歷過科學系統的洗禮嗎？

8.你是最好的專家嗎？

……

比如說有一條“你能自嘲嗎？”如果不能以自嘲的方式承認錯誤、承擔責任，你就不能帶團隊。你必須和你的同事說：“兄弟，這事你做得不錯，是那天我做錯了，你幹得比我說得好。”這樣大家才能有一個可以繼續工作的氛圍。只有具備這些素質後，才可以嘗試去做企業經理，否則不可能在長久、持續的競爭中讓團隊保持激情。

經理人的幾個層次

企業的經理人有五種類型。

第一，守業型。守業型的經理喜歡管大公司，好像他天生就是當官的料。來了之後基本能維持住。他有職責，朝九晚五，對人也不錯，不貪汙不腐敗，什麼會都開，發言按稿念，都挺好，沒問題，守住規模了。但是守住就是落後，因為別人進步了，市場進步了。

第二，效率提升型。在內部搞管理改革改善，提升效率，比如成本降低、產量提高、銷售費用等這些他都管，這是效率型的，這個算不錯的經理了。

第三，業務擴展型。經理人必須要有發展慾望，必須要有市場份額，必須要競爭。他會建新的工廠。他說，“你看競爭對手那誰誰誰，又提高產量了，又投資了，人家又建新廠了，我們必須得建，我們不建就落後了。”說的對嗎？很對。這就屬於擴展型的經理人。雖然沒有真正對行業帶來革命性的轉變，但是也在發展。如果他運氣好，所處的行業是一個發展非常快的行業，也能取得一定的成功，但並不都是這樣的結果，也不知道哪天行業會轉變。

第四，戰略轉型發展型。這種經理人會研究戰略轉型，特別是創新技術、行業轉型，不斷有新的主意出來。這種經理人不會做重複建設，不會打價格戰，一定會有新的創新的東西出來，這是非常難得的經理，少見。

第五，可持續發展組織再造型。這種經理人會讓組織變成一個學習型、創新型、可持續發展的組織，他在或不在都可以。組織本身從精神理念發展到業務專長的發展都非常完善，這是更少見的經理人。

這就是經理人的五個層次，越高層次的經理人越會對企業進步帶來很大的推動作用。

戰略的高層級，價值創造

戰略的最高層，是價值創造。

企業存在的本質是什麼？人類社會有不同的組織形式，但所有的組織形式都是為了和自然界進行物質交換，在這個過程中，人類的生活環境、生活水平變得越來越好。人類的需求其實很簡單，就是衣食住行。中糧是搞吃的，中化是搞用的。別看中化這麼大的企業，從事石油化工有煉油廠，從原油進來，到化工品出來，有物理反應、化學反應，最後生產出一片塑料膜。中糧出產兩隻雞，中化把雞包起來，一點不復雜，最終還是關係到生活。

人類社會的發展，最終就是為了讓生活更好一點。這個過程中最難的是效率。我們70年代末上大學的時候，為什麼買個雞蛋那麼難？為什麼今天的雞蛋不值錢？不是錢多了，而是雞蛋多了，養雞的多了。為什麼養雞的多了？因為效率提高了，整體社會物質供應提升了，這種交換和效率的提高，是通過企業組織形式來實現的。企業的效率不提高，人類社會就沒有財富形成。

價值創造在企業裡的實現有很多方式，最大的是體現在資本市場和市值上。

亞馬遜連虧20年，最近剛剛盈利，變成全美市值第二、第三大的公司，市值大約5000億美元左右。它虧損那麼多年，怎麼會有5000億美元的市值呢？因為它創造了價值，改變了商業銷售模式。

Uber一年虧一二十億美元，但它的市值已經大過了通用汽車。還有Airbnb是做共享酒店的，做了五六年，已經超過像希爾頓這類上市公司的市值了。為什麼？價值創造。什麼叫價值創造？人們認為這個東西是未來趨勢性的、改變人類生活方式的商業模式。

過去，對企業來說，價值創造包括交易價值、生產價值、資產價值、投資價值，在目前看來，這些都不叫價值創造。價值創造是開闢一個產業，改變一個行業的規則，同時形成新的商業模式或新的業務，最終這個商業模式被投資者、資本市場、消費者所接受的過程。

大企業裡面有沒有創業者？有沒有做價值創造的人？為什麼BAT都被外國人投資了呢？為什麼都在中國境外上市？當時價值創造的戰略眼光在哪？

所以，組織、企業特別是國有企業的難點，在於讓大家去認可、鼓勵和支持價值創造。國有企業能不能創新？能不能形成價值創造的過程？在整個價值創造過程中，從起初的概念提出到過程中的艱辛和挑戰，我們用什麼樣的文化、理念、組織制度和機制來保證這個過程？如果沒有這個過程，怎麼做企業？國家給了你1萬億資產，搞了10年還是1萬億資產，但對手變成10萬億。

什麼樣的組織人事工作能夠激發創造性？這應該成為企業組織人事工作的目標。當然，這對企業很難，因為任何創造新東西的投資一開始都不能被證明是對的。高層次的公司價值創造過程，要有真正良好的企業團隊、組織文化、理想信念和對戰略的深刻理解來支持。在過程中，如果有人特別是領導層的人，不斷從根本上提否定性的疑問，不斷推卸責任，說“我看這個東西不行”，那就是真的不行。只有堅定地支持戰略創新、戰略進步的組織，才能不斷在組織內部產生出很多新的產業出來。

高層次的價值創造，需要大家都知道、理解、鼓勵，這裡包括體制機制、企業文化、財務資源、技術資源、團隊資源。企業是渾然一體的，不太可能某個地方很好，其他地方很差。過去我們看一家企業牆上的霓虹燈掉了一半，問什麼時候掉的？半年前就掉了。我們就判斷這個企業不是好企業。廁所髒了，不可能是好企業。食堂不好，不可能是好企業。設備上面很髒，不可能是好企業。所以如果企業的團隊組織、理念文化等等地方不好，不可能創造新的東西出來。

五步組合論

五步組合論我用了很多年，是公司管理的路徑和邏輯。

企業是渾然一體的，但在MBA課程裡面，變成戰略、財務、人力資源、市場營銷、成本會計等等不同的課程。它沒有把企業管理中的邏輯關係講清楚。就是：成本和戰略什麼關係？人和戰略什麼關係？團隊和成本什麼關係？技術和團隊什麼關係？通過五步組合論，會發現原來企業是這麼循環的，有邏輯關係和前後路徑。當然這種循環是動態的，同時大循環裡面還有很多小循環。

第一步，選經理人。企業裡所有活動最終的決策者是企業負責人。企業負責人最大的決策，就是以股東的價值取向和偏好，通過董事會選出經理人。經理人選出來，基本上80%決定了企業命運，後面所有的事全從這裡開始。

第二步，組建團隊。選出的經理人一定要有比較強的組建團隊的能力，也要給他一定的權利，否則沒有發揮餘地，做事情就會有藉口，動力就減弱了。

第三步，發展戰略。為什麼戰略不是初始就有的？因為團隊是初始的，只有好團隊才有好戰略出來，戰略不是天上掉下來，不是某個人定下來的，一定是有機、協同、充滿活力的團隊制定戰略出來的。

第四步，市場競爭力。MBA的課程90%都在講這一塊，包括產品、技術、成本、價格、市場、品牌、人才、資金、營運、風險等等。

第五步，價值創造。企業是多目標的，包含了企業本身、社會以及黨領導下國有企業屬性帶來的目標。此外，股東、員工、客戶、合作伙伴，公眾，資本市場……這些目標都要平衡起來。對企業的評價不是單一的，要從政治、經濟、社會、客戶、人文等各方面來做評價，從中才能整體看出這個企業算一個好企業或者不好的企業。

這樣又回到了第一步，對經理人或者團隊的評價——是不是做得好？應不應該繼續做下去？一旦換人，循環就又開始了。這個循環過程中的每一步都要走好，因為是乘數效應。經理人做對了得1分，如果做的不好0.5分，後面所有的就都錯了一半。如果到了團隊再錯0.5分，到發展戰略就成了零點零幾分了。所以企業循環過程中做到均好，才能把戰略和組織協同起來。

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關鍵字: 和記黃埔 人事工作 李嘉誠