前幾天，看到一個HR朋友在群裡轉發的《雲南某企業CEO罵HR的郵件》，我反覆看了3遍，其閱讀量超10萬，評論也十分熱烈，我感受頗深。
我關注該文，一是本人長期從事人力資源工作，從HR經理到HR副總經理，是深入思考當下HR面對的環境。
我不知道，文中的楊總經理是不是僅僅就馮總監的這個《報告》而不悅，我一直認為，做到總監這一級以上的，和上司的關係，不僅僅是上下級關係那麼簡單了，這個層次的關係更多的是事業的合作者，事業同向，目標一致，我猜想如果總經理非資本方，你可能更會關注董事長的態度，而保全自己了，你也知道董事長几天沒睡好覺了，你關心過HR系統員工的辛苦嗎？你可能眼睛是朝上看的，我想作為HR也很糾結吧。
我一直認為，企業高管的去留和能力關係不是很大，卻和理念關係密切,有些企業高層鬥爭很激烈，然有些董事長、總經理對業務不專業，喜歡在人力行政方面投入更多的關注和精力，這樣不同程度地會對人力行政工作進行干預，矛盾產生就避免不了了。有的HR抱怨，他們的總經理挺有個性，對採購很“熱心”，大到生產主輔材料，小到辦公用品耗材，就連簽字筆都親自聯繫供應商，其用心路人皆知，心照不宣罷了。
今年我們遇到了“疫情”，HR系統的夥伴們忙壞了，網上也有HR吐槽，要崩潰了。員工休息在家，HR們每天要統計他們的體溫，要制定復工計劃，疫情防控方案，組織視頻會議，反饋員工訴求，有的甚至還要購買消毒水、酒精、口罩等防控物資，HR太累了！一步做不到位，老闆就發飆，有HR說，累成狗，也得不到老闆的肯定，認為HR就應該去做。
其實在很多企業，特別是民營企業的老闆們對HR的定位上不僅急功近利而且非常糾結，一方面老闆們期望HR的價值發揮最大化，促進公司管理水平的提升，改善經營效益，但另一方面老闆們對HR的定位卻完全不同。
一項調查顯示，39.6%的企業中HR是“後勤管家”，26.4%是“參謀”，22.6%是“服務員”，只有11.3%的是“合作伙伴”，大部分HR承擔的是後勤打雜的工作：沒人了招人，領導要培訓就培訓，領導要考核就考核，領導要求寫崗位說明書就加班加點、閉門造車來寫崗位說明書；一會兒接個要求核查出勤的電話，一會兒接個諮詢保險事宜的電話，一會兒有應聘者來面試，或者有員工過來哭鬧著說工資算錯了等等。定位不清導致HR的價值和貢獻比較模糊，在企業管理中就很容易被邊緣化。
還有，很多老闆嘴上強調人力資源最重要，但在實際工作中企業對人力資源管理的做法卻是：說起來重要、用起來次要、忙起來不要，縮減成本往往先從HR部門開始。很多企業雖然設有人力資源部，但其實還是以前的人事部，只是換了個名字而已，人力資源部的設置成了擺設，看別的公司設了，自己也跟著設置，但是在部門人員配置和工作推動上沒有給予足夠的支持。
HR總監或經理一般是中層，不要說參與公司戰略規劃和高層會議，就連一些很基層的人事安排也不一定有話語權。HR部門的人都是從其她部門抽調的非專業人員，或者把被公司發配的落後分子留到HR部門，或者找幾個人力資源專業畢業的大學生裝點門面。另外，相對業務部門來說，HR的整體薪資待遇也偏低。
當然，HR自身存在著專業不強，影響力弱，替代性強的短板。HR系統存在著外行多、年輕人多、女性多。也有人說，在一些外資企業中很多HR靠外語吃飯，在一些傳統的國企一般靠關係靠背景，而民營企業的HR則大多來自業務和後勤部門，這話雖然說得過了點，但也反映了很多HR在專業能力上不足的現狀。
因為HR的門檻較低，業務經理學習HR知識相對容易，HR學習業務知識要耐得住寂寞，方能守得住繁華。
要成為一名合格的HR，既要有服務於員工、服務於企業的情懷，又要有紮實雄厚的專業功底撐腰；既要創新求變，又能坦然接受失敗。相信，所有的經歷和閱歷都會讓我在奔向成功的道路上展示更好的自己。（塗懷軍）
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