- 文|小蜗牛 民企集团首席人事官
- 全文：2480字，阅读约需5分钟
- 适用：职场打工族、HR从业者、企业老板
【题记】
其实小公司也喜欢华为与美的的人，只是庙小养不了大和尚，所以只能看看而已。
但对于那些有一定规模，特别是到几十亿乃至百亿级别体量的公司来说，他们更青睐于华为、美的及海尔的人。
为什么呢？
一、【案例】
在近一个月内，蜗牛君接触了多家猎头公司，企业体量大部分都是从30亿到300亿。这些企业所招聘的岗位，基本上都是高管级别，薪水从一百万到数百万不等，除了岗位所具备的要求之外，几乎都有同一个特点，就是希望候选人是华为、美的及海尔的人。
暂且不去过多探讨，这些企业的人才是否会选择这些公司。就从这些公司对大企业人才的渴求和欲望，可以让我们看出点什么：华为、美的、海尔等企业公司的中高管，成为了市场的香饽饽，成为众多企业挖掘的对象。
你会羡慕这些企业的人吗？
二、【观点】
华为创始人任正非先生曾经不止一次的讲过这样一句话：“华为还走在世界级企业的路上。”这句话是什么意思呢？蜗牛君翻译一下：就是在任正非先生看来，华为虽然取得了很大的进步，也位列世界500强，但是还不是一家真正的世界级公司，因为他还走在世界级公司发展的路上；另外一点，就是对华为发展具有很强的危机感，也是一种低调的心态，任重而道远。
那么，众多企业挖掘华为、美的等大公司的人才，这种策略到底对不对呢？蜗牛君从人力资源角度，来谈谈个人的观点。希望对各位职场人士，特别是人力资源从业者有所帮助。
三、企业管理探讨
【1】公司成长逻辑
公司的成长逻辑，其实是一个复杂的课题，但是在管理学里面依然有所描述，将企业的发展成为四个阶段：分别是生存期，成长期，成熟期与衰退期。
这四个发展阶段，是从事物内在的规律来界定的，当然也是科学的。如一个组织的发展，可以视为一个有生命的机体，从诞生到长大直到最后衰败这样一个过程，所以企业最终的结局一定是消亡，而企业的发展就是延长生命。
更重要的是，在每一个阶段跨越的时候，企业一般靠自身的能力是难以实现的，也就是说如果无法突破这个坎，企业就被持续的卡在某一个阶段，当然长久的停留，或使企业陷入生死困局。
【2】管理真正价值
无论从管理学、还是从企业界来说，管理创造价值，已经达成了共识。从世界500强来讲，这些企业不仅具备市场品牌、技术、资金、人才等主要核心竞争要素，更重要的是它们的管理水平也是一流的，所以世界级公司的管理，也是世界级水平。
从已经走过来的这些企业来看，管理创造价值，说明了一个公司长远的发展并非来自于客户，而是来自于公司的管理。如同一个百岁的老人，如果没有健康的身体，怎么可能长命百岁呢？
管理创造价值的真正意义在于：通过管理手段和方法孕育公司的核心竞争力，而这种竞争力就变成市场上攻城掠地的能力，从而保证企业不断的壮大发展，乃至成为百年老店。
【3】人才核心理念
如果拿同行业这样的两家公司相比较：基本上同一年创立的，一家低于10亿产值，一家高于一百亿产值，两家企业相比之后，你会发现什么规律呢？
根据蜗牛君对众多企业的研究，会发现最大的差异在于人才上。优秀的企业，总是人才济济，表现出相当强的专业能力和职业素质，他们拥有着自身的权限，在自己的岗位上淋漓尽致的发挥了专业价值。而那些始终徘徊在小规模的企业，老板累得要死，手下一帮“酒囊饭袋”，而这些人也憋屈的很，总认为自己怀才不遇，因为老板不给自己权利。
优秀的企业对人才授权，并信任他们，充分发挥这些人的专业价值。徘徊不前的企业，人才只有老板自己。所以，一个人的团队，怎么可以和千军万马的团队pk呢？
四、企业人才策略
其实人才很难为自己所有，只能为自己所用。中国的人口红已经结束，但是人才红利尚未发掘。应该说当下中国的人才是性价比最高的一个时期，因为管理体制的问题，导致很多优秀者怀才不遇，这些人非常渴求事业平台。
遗憾的是，大部分企业尚未觉察到这一点，也未能为人才提供一个好的机会，从人力资源专业的角度来说，这就是人才机制。
当下是企业对人才渴求，但是却无法实现，就是公司没有一个人才机制，这就造成能够物色到人才，人才也很难活下来，更不要说创造价值。
蜗牛君根据自身HR从业经验，简单分享民企人才招聘思路及策略。
寻找味道相同的能者，而非是大企业的人才。
① 深刻界定自身的味道
虽然企业发展逻辑是一样的，但是其路径却千差万别，并且大部分企业都没有科学的管理体系，这就意味着本来可以统一化的管理标准，也变成了个性化诉求。所以企业确定好自身的味道，非常关键。
这种味道一方面来自于老板的思维，另一方面来自于企业多年发展的沉淀。其实这种味道就是企业当下的体制，假设，不能找到与体质相映的人才（适应），那么，企业不是在招聘人才，而是在扼杀人才。
② 深刻剖析人才背后能力逻辑
很多企业非常看重大企业的人才，但是却忽略了大企业管理体制与人才之间的关系。发展到一定规模的大企业，往往属于成熟阶段，企业的管理流程和标准相当清晰且规范。企业的管理者，更多的执掌是遵章办事和维护工作，他们的成功其实是组织的成功，而非是个人的成功。
所以必须深刻审查人才背后的能力，包括创业能力、自我学习与纠偏能力、做事成事的能力，而这些能力正是大部分民营企业所需要的能力。对于很多二次发展的民营企业来说，正如一块空旷建筑地，他们需要把一座大厦建起来，而非是世界500强的企业，只需要把已经建好的大厦维护好即可。
③ 构建容人、用人的人才体制
很多在民企和外资工作过的人都有这样的一个感触：民企用人过于势利！对于高薪挖过来的人才，只要用不死就往死里用，而且一旦价值释放完毕，对这些人才往往会请走。
尽管企业达到了用人的阶段性目的，但是我们必须明白，任何一个优秀的员工，特别是中高级人才，对这种事情是看在眼里、疼在心里。他们在内心深处会说这样一句话：“这个人的今天，就是我的明天。”从此之后公司的员工再也不愿意老实巴交的干活，每个人都和企业用人的方式一样成为投机者。
而这一点，正是很多民营企业不明白的地方，也是人才机制难以建立起来的最大障碍。
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