- 作 者 | 孙洪 GHR原创作者、上海屈臣氏高级员工关系经理
最近，小米公司再陷“暴力裁员”风波！
上周，微博名为小米范友冬发了多张截图，控诉自己被小米集团暴力裁员，并@了罗永浩、余承东等高层人士，还有相关知名微博大号，发出呐喊：
雷军先生能出来解释解释小米集团涉嫌违法裁员吗？
▲图源：微博截图
小米随即给出回应表示，我们给了N+1的补偿，而且提前了三个月通知他，合理合法合规。
又继续表示范友冬曾经是上海区域小米专卖店BD（商务拓展），该员工与公司所签署用工合同已经于2020年2月29日到期，根据员工表现评估以及国家相关法律，公司已于2019年11月20日发出不续签合同的通知，并且根据劳动法给予他相关的补偿，并不存在暴力裁员一说。
▲图源：新浪科技
这一次，众网友纷纷站队小米，并表示：没毛病啊！
▲图源：微博截图
这几年，公司裁员、劝退越来越频繁，员工对于不公平遭遇的维权意识越来越强，自由表达的渠道也越来越多，这对HR的工作提出了更高的要求。
一次劝退有可能闹得满城风雨，把公司推上风口浪尖，对公司雇主品牌造成难以挽回的损失，这样事情太多太多。
另一方面，在《劳动合同法》的多年实行过程中，有一个尴尬的事实是：用人单位处于弱势地位。
有数据表示，在某些用人单位以“不胜任工作的解除”案件中，用人单位的胜诉率低于10%以下甚至更低。
对于企业来说，最好不要闹到法庭上去，有效劝退或者协商解除则成为企业结束劳动合同较为安全的选择。
对于一个优秀的HR和管理者来说，不仅要善于将合适的人安排在合适的岗位上，也要善于让不合适的人离开。
我作为有着多年员工关系领域经验的HR，将结合自身工作经验，侧重总结如何对问题员工有效开展劝退。
一、何为劝退？
没有人喜欢劝退别人。也没有人喜欢被劝退。
但是遇到员工不辞而别，医疗期满、不胜任工作、严重违纪、部门主管因员工绩效差拟作解除等情况的时候，HR此时就从“好人”的缩写走向“坏人”。
如何在不违背法律，且以最低的成本、快速、有效地与员工解除劳动合同，是摆在HR面前的一项艰巨的任务。
劝退，简言之就是劝说职工提出辞职，需要说明的是，这里的劝退是无偿的，与给予经济补偿的解除有一定的区别。
如果给予经济补偿，则用人单位则一般选择协商的形式与职工解除劳动合同。
所以老板和HR需要慎重考量的是，哪些人员适合劝退？
对于不适合劝退的人员，该补偿的补偿，不建议HR和老板为了降低成本而面临法律风险。
二、哪些员工适用于劝退？
在这之前，我们应该问问当劳动者和企业之间产生矛盾争议时，HR究竟是站在哪一方？
有人认为HR应该站在企业的立场，因为HR是受雇为企业解决问题的员工；
有人则认为HR应该站在劳动者的立场， 因为HR同时是劳动法律在企业的执行者。
我认为，HR应该在企业和劳动者这艘利益共存的“船”之间寻求一个动态平衡点。
对于劳动者的合法权益应予维护，必要时要为他们向公司提出建议甚至主张；
而对于那些问题员工，如存在消息怠工、违纪甚至严重违纪行为等员工，HR有必要站在企业立场为企业日常正常经营扫除障碍。
那么，究竟哪些员工建议采取劝退的形式呢？
一、严重违纪员工
对于制度规定完善，证据非常充分的严重违纪情形，企业完全可以依据劳动合同法第39条或规章制度之规定作出单方解除。
这样解除不仅无赔偿风险，且可在企业内部形成良性示范效应以儆效尤，对于企业当下及未来有效管理有着非常好的正面引导作用。
但有以下两种情形需要慎重：
一种是企业制度对员工违纪行为无清晰、有效界定，而外界对该行为是否属于严重违纪又存在争议，也就是员工钻了制度空子；
第二是员工确实存在严重违纪行为，且符合解除劳动合同的情形，但囿于取证时空、取证技术以及证据固定技巧的限制，无法将违纪行为在第一时间进行充分的证据固定。
遇到这两种情况，一旦企业单方作出解除，HR不仅为此要花费大量时间精力，且败诉风险极高。
二、绩效表现差的员工
适合劝退的员工主要这两种：
一种是在试用期内的员工，确实能证明其不胜任工作的，可以无补偿解除；另一种是消极怠工或“混日子”的老员工，部门领导强硬要求劝退该员工。
三、泡病假员工
员工有因病休息的权利，这是人权的一部分，但是在实际工作中，有少数员工还是会小病大养、有些人托病不出、有些人以病假对抗公司管理等恶意泡病假。
这类混病假的员工，不仅给其他员工的管理带来负面影响，对企业的正常运营及用工成本都是极大的负担。
明确哪些人员适合于劝退，接下来就要思考如何着手劝退。
三、劝退前需要做哪些工作准备？
1）充分掌握员工信息
所谓知彼知己，百战不殆。
360度掌握员工的信息，在劝退员工之前充分了解及掌握员工的信息，对于将要进行的劝退工作显得至关重要。
怎么去了解员工信息呢？
一方面仔细阅读员工的档案，包括该员工历年的绩效考评，该员工是否曾有过警告记录，甚至该员工婚姻情况、家庭成员情况、过往就业背景、学历证书情况等等，将来都是可能影响谈判的重要因素。
另一方面，充分利用档案外非正式信息及力量，了解员工的各种相关信息，如员工的爱好，员工在公司的好友，员工是如何进入公司的，是否是其他员工推荐，员工的身体情况，甚至员工的情感状况，同事对员工的评价等等。
这个过程很考验HR的洞察能力，这个过程也会影响你劝退员工的策略选择。
2）详细准备素材
俗话说不打无准备的仗。
HR要像律师一样，按照法律开庭的要求充分严谨地准备材料。
素材的准备很重要，有没有实锤的员工违纪的事实与依据、员工绩效差表现在哪些方面，有没有数据证明和支撑；
有没有考核评定依据和考核材料，是否有PIP（绩效改进计划）；
员工泡病假，病假单及相关材料是否按照公司规定流程申请病假、病假单有无涂改疑点及请假病因和开具病假科室是否一致、病假期间有无出游等等。
3）选择的合适的沟通地点与帮手
在充分了解员工的信息及掌握了员工的材料之后，HR最好找一个“唱双簧”的帮手做沟通人员。
如员工是违纪违规，那么尽量可以找调查部门或者审计部门或者TA的同事一起谈判。因为他们最了解员工的工作情况违纪经过、事实情况甚至员工内心担心点及性格弱点，在劝退这件事情上更有发言权;
如果员工是因绩效拟要被劝退，那么员工的直线主管是需要加入到沟通团队的，因为直线主管可以直接有效的指出员工的绩效问题之所在;
如果是泡病假或者无赖的员工，那么找一个TA的好朋友或者当初面试他进来的主管或者是推荐他入职的人一起沟通，对劝退会起到一定的良性推动作用;
当然，这么说，不是HR成为配角，HR需要提前与帮手沟通，除了基本情况沟通，还要沟通角色分工，即什么阶段由谁来讲什么内容。
沟通地点建议选择公司带有摄像头的会议室，会议室不宜太大，气氛不宜太严肃；
如员工病假在家，则也可选择到员工家里，这样不仅体现公司诚意，且会让员工觉得亲切，拉近沟通距离。
4）充分建立谈判信心与预案
对一位高效管理者和HR来说，必须学会自如地应付这个过程。所以谈判信心对于HR的谈判非常重要。
在进行劝退之前，HR必须建立充足的信心。
有了信心也就有了一半的底气与把握。此外，劝退谈判的过程是一个动态变化的过程，什么情况都可能会出现。这就要求HR要提前预想好各种应急情况，以及各种应急情况所对应的应急方案。
准备工作做好以后，还要针对不同员工选择不同的劝退技巧。
四、劝退策略要因人而异
劝退员工时，根据之前了解的员工信息，要见机行事，劝退谈判过程中不断地揣测员工当下的心理状态以及心理状态的细微变化，琢磨员工的关注点及需求点。
遇到员工情绪激动，要稳住局势，因势利导，疏导情绪，见机行事；
遇到员工有松口，要乘胜追击、一鼓作气、顺势而为。劝退的过程如同打太极。
HR处理员工关系时，一定要公正待人、将心比心。
不可以肆意刻薄地处理员工，要围绕企业的价值观和文化，公平公正地对待劝退员工。
在劝退时，不对员工进行人身攻击，就事论事，同时保持秉公办事心态，客观地面对员工需求，公正地处理员工和企业之间的争议。这是处理好员工关系的必要前提。
那种一上来就让员工感觉完全站在企业角度的沟通方式，必定会让员工产生抵触与防范心理，不利于沟通的深入有效开展。
劝退的过程中，不同员工会有各种不同表现，有时甚至可能出现场面失控的情况，导致沟通难以继续推进。
HR需要做的是以点破面、以柔克刚，以静制动，不丢不顶。
我结合自己工作多年的经验与劝退的案例，以太极之道举例，总结了以下劝退技巧与方式:
1）对失落型员工，以点破面
失落型员工对劝退这样的结局可会很意外。当HR跟他面谈劝退时，该类型员工容易陷入情绪失落，进而哭泣、激动甚至歇斯底里的冲动。
这个时候HR需要打破僵局、开放沟通，沟通过程中要抓住员工的痛点，直接点出其问题所在。
如对于违纪员工，之前做的准备工作就显得非常重要，对其违纪行为的指出及严密的证据链分析，会让员工对自己的不当行为产生认同感。顺着这样的认同感，以此为点，慢慢展开，打开局面，实现以点带面的效果。
2）受害型员工，以柔克刚
受害型员工往往认为自己无过错， 表示自己很冤，甚至对于突如其来的劝退有很多不满。
这类人员集中在绩效表现差、工作拖沓、消极怠工的员工中，其通常认为自己表现很好，认为是部门主管戕害他、陷害他，因而会陷入祥林嫂般喋喋不休，有时会陷入激烈地对抗。
对于这种员工不要先急于与其讲道理，进行劝退，可以让让员工发泄（排毒），倾听员工的不满，时不时地貌似认可他的委屈与不满，甚至让他以为你和他产生了共鸣，用同理心去对待员工的抵抗情绪。
待员工情绪发泄的差不多的时候，其也在某种程度上自发拉近了与HR的心理距离。此时，HR给与其刚柔并济的解释及恰到好处的安慰，实现以柔克刚，扭转局面。
3）对纠结型员工，不丢不顶
纠结型员工沟通起来比较头疼，围绕着某问题反复地絮叨、反复无常。他们性格上就有些纠结、固执、想不开。
对待这样的员工就是要不丢不顶，当员工的负面情绪爆发的时候，HR要尽量避开他的情绪，不要强行干预其负面情绪。
但是同时不能丧失谈话主动权与思路，被员工带到他的情绪或者思路里去，也就是说要对这样的员工要温柔地坚持、进行合法合理的分析、让他释放与碰撞。
4）对报复型员工，以静制动
HR在劝退员工时，还可能会碰到一些报复型的员工。这些员工会扬言要打击或者报复。
往往对这种报复型员工，HR无需紧张与害怕，以静制动，无需回应即可。大部分情况是员工自我保护的一种本能反应，也有一些情况是员工无助的一种异类表现。不过HR同时也要有危机意识，重视苗头、警惕危机。
五、劝退的最高境界是什么？
劝退的最高境界是员工自尊心未受伤害并且对HR感谢的态度和谐地离开。
虽然我们的目标是劝退员工，但是并不是一定要否定和数落员工。HR如果可以反其道行之，从另外的角度或者肯定员工角度，但是公司不适合员工来讲，员工会更容易接受。
当员工因为你的称赞、认可和关心与你产生共鸣时，再慢慢指出员工的问题所在，比如绩效问题员工心理多半是接受的。
最后，我再强调一遍，不提倡HR和管理者去随意辞退我们的员工，无视法律法规的存在。
劝退、裁员的没有固定的标准可以遵循，这个过程也从来不会受人喜欢。HR能做的是坚守公正，尽量让每一个员工体面地离开。
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