1/6、你對參謀長是不是有什麼誤會？
喜歡看戰爭片的讀者一定對“參謀長”這個職位不陌生，包括高層的“參謀長”和基層的“參謀幹事”，好像敵軍的參謀長都是“胡參謀”，我軍的參謀長都是“小諸葛”。
從字面的意思去理解，參謀似乎是幕僚一樣為長官提供提建議的類似軍師一樣的角色，實際上，這只是參謀長職責中的一小部分，更主要的職責到底是什麼呢？
熟悉歐洲和日本軍事史的讀者一定會發現，參謀長這個角色和指揮官是平級的，甚至在某些特殊時期，參謀長可以不執行指揮官的決定，並向上級彙報。
再說現代企業，中國特色的管理“創新”之一就是“軍事化管理”，但實踐中，很少有公司設置了類似“參謀”這樣的角色。
最近看了一些軍事方面的書，忽然對企業管理中的某些現象有所感悟，正是從“參謀”這個角色開始的。
2/6、為什麼古代沒有參謀長？
把參謀理解成“軍師”是片面的，除了我們前面說到的“為長官提供信息”，它更大的作用是一個戰略向戰術轉化的過程，所以參謀這個角色在古代戰爭中是不存在的。
我們去試想一下，如果司令官決定圍城，他一定會直接下令“某某某，給你10天時間，帶三萬人馬，趕到某地，把城圍住，不要放走一個人。”
如果是看小說，讀者的腦海中就會浮現一個畫面，三萬人馬從大軍中出來，走了一段距離，把一座城給圍住，好像敵軍是木偶大軍。
實際打仗要複雜多了，走哪條路？白天走還是晚上走？一路大軍還是兵分兩路？敵人發現了怎麼辦？要不要有其他軍隊配合干擾敵軍？到了敵軍那兒怎麼圍？目標哪裡有山哪裡有河？……
這些就是戰略和戰術的區別，戰術是由一堆可執行的具體命令組成，任何一個小細節出錯，都可能要了命。
但這些大將軍只管得了戰略，管不了具體的戰術，因為古代打仗常常連個準確的地圖都沒有，根本不能佈置太細。
更麻煩的是通訊不發達，十幾公里之外雙方就幾乎很難再聯繫了，戰場又瞬息萬變，如果事事需要司令官安排，就成了名符其實的瞎指揮。
宋代打仗為什麼不行，原因很多，某中有一個是皇帝不信任武將，派宦官當監軍，所有的作戰方案和具體任務都事先由這個人寫好下達，下面的將領只能執行，不能隨機應變，焉有不敗之理？
所以古代打仗的指揮系統都很粗糙，作戰指令只是一個原則上的安排。具體時間地點方式完全靠帶隊的將領經驗豐富，隨機應變， 將在外，君命有所不受”也有這一層意思。
那部隊之間的配合怎麼辦？靠的是平時訓練作戰時長期配合形成的默契——所以打仗好的，都是“岳家軍”“戚家軍”一類的“家軍”。
早期西方也是如此，而且他們人口少，戰爭規模更小，像中國這種幾十萬人的戰爭很少會發生。
參謀這個角色是在歐洲近期戰爭中才誕生的。
拿破崙時代出現了幾萬人十幾萬人的大兵團戰役，武器種類、軍種、陣形都多了起來，西方人比較崇尚邏輯、崇尚理性，覺得這麼打仗不行，隨機因素太多，必須有專門的人把司令官的戰略意圖變成一系列可執行的戰術任務，於是，現代軍事中最重要的角色——參謀，就此誕生。
所以參謀長更大的作用是“把戰略轉化為戰術”。
3/6、參謀長是怎麼出現的？
參謀制度起源於德國，德軍中有這樣一句話：“聰明又懶惰的人，適合當司令官；聰明又勤快的人，適合當參謀長；愚蠢又勤快的人，可以當兵”。
為什麼司令官是“聰明又懶惰的人”呢？
我們去設想，如果你是前線最高指揮官，你現在想把敵軍從中間給穿插開來，分割成兩塊，
只要想明白了這件事，剩下來要做的就是下達一個命令，把你的戰略意圖表達出來。接下來，根據執行的反饋，一是決定這個戰略要不要變，二是決定下一階段怎麼打。
這一點，跟古代的最高指揮官沒太大的區別，所以講戰術的兵法，很快就會過時，但像《孫子兵法》這種講戰略的書，可以古今通用。
但現代戰爭跟古代戰爭，畢竟不同，管理的顆粒度就細多了，這個職責就落到了“聰明又勤快的”參謀長身上，他要負責把指揮官的戰略意圖，變成一系列可以執行的具體軍令——某某部隊在某某時間之內，達到某一個地點，某某軍隊在某某時候向某某方向運動，某某軍隊負責干擾阻擊敵軍，某某軍隊此期間一定要死守陣地，所以參謀部門是軍隊的“軍令系統”。
我們就以滑鐵盧戰役為例，看看如果參謀長不給力，會發生什麼。
拿破崙當時的想法是：“不能讓英軍和普軍會合，所以要一員勇將阻擋普軍，但我軍軍力也不足，所以還要隨時回來支援主戰場。”
這就是戰略意圖。聽起來很好懂，但問題在於領導不一定會說這麼簡潔明瞭的話，他可能把自己的思考過程也說了出來，同樣會涉及一些細節，比如說對怎麼包圍普軍提出具體要求，而這些細節很可能是矛盾的，可能跟戰場的實際情況相反，可能會傷害大戰略的執行。
這時，參謀長的重要性就體現出來。
拿破崙的參謀長之前是路易斯·亞歷山大·貝爾蒂埃，它跟拿破崙相處了時間比較長，以至於一些士兵乾脆把貝爾蒂埃當作是“拿破崙的老婆”。他特別瞭解他思考和說話的方式，總能從繁雜的信息中，提取出最核心的戰略——既要阻止英普會合，又要隨時回來支援。
可偏偏他在滑鐵盧戰役之前就去世了，繼任的蘇爾特元帥作戰經驗非常豐富，可問題在於，他不懂戰略，或者是還沒有習慣拿破崙的說話方式，不理解拿破崙在想什麼。
從基層上來的人，有一個“優秀”品質，不理解也要理解，不知道怎麼執行也要執行，於是蘇爾特根據自己對拿破崙的理解，下達了兩個自相矛盾的命令：
第一、格魯希元帥應當儘快驅逐普軍；
第二，格魯希元帥要支援皇帝陛下。
格魯希將軍一聽就暈了，這到底要我幹嘛啊？於是他選擇了更明確的“儘快驅逐普軍”，結果大家都知道了，法軍主戰場一再失利，他卻領著大隊人馬在不遠處兜圈子，成為“滑鐵盧”的重要原因之一。
你看，參謀這個職位可不僅僅是個“軍師”，不但要理解司令官的戰略意圖，還要有實戰經驗，知道部隊在執行戰術的時候可能遇到的困難點，才能夠做出一個可執行的戰術方案，只要在理解戰略和轉化戰術上任意一點出錯，就會變成“胡參謀”。
軍事我就懂這麼多，就不說了，但接下來，我就在想，為什麼在現代企業管理中並沒有像參謀這麼一個“把戰略轉化為戰術”的角色呢？
4/6、為什麼公司沒有參謀長？
從戰略到戰術，對應到公司管理中，就是“公司戰略到具體執行”，這也是事關企業生死存亡的大事，比如說下面的情況：
老總：“明年，我們要把最有競爭力的產品下沉到幾個重點大區的三、四線城市……”
老總戰略方向一出來，大家就開始“戰術轉化”了
產品開發部經理：沒我啥事啊，還是那些產品……
管理生產的副總：明年新上的一條生產線，產能增加100%，肯定夠用了……
銷售總監：以前的幾個老經銷商，配合不錯，讓他們多招幾個大學畢業生，培訓一下……
看上去沒毛病，眾人齊呼：老總英明，明年增長100%。
可“下沉市場戰略”一旦展開，銷售部發現以前主力產品三四線城市根本賣不動，唯一能賣的一款產品，生產線來不及生產；產品部覺得銷售部對經銷商完全控制不了，根本不知道具體產品的銷售情況，新產品開發完全沒方向；經銷商抱怨，促銷幾天，供貨就跟不上了，等到產品大規模到貨，季度又不對了……
一個合理的公司戰略同樣要轉化為多部門協調的具體打法，部門同樣要理解高層的戰略，戰略才能最終落地。
比如，政府部門在實現一個重要的目標時，都有“XX領導小組”，組長是大領導或分管領導，成員是相關職能部門的頭頭，實際上就是負責“戰略轉化為戰術”的“參謀部聯席會議”。
那為什麼現代公司並沒有參謀長這樣一個角色呢？
5/6、被分解的參謀長
我理解有幾個原因：
第一，軍隊上需要參謀，因為軍事行動時效性很強，軍隊都是臨時大規模的調集，各兵種之間的配合很重要，戰場上的信息瞬息萬變，所以需要事先做好詳細規劃，把一切可能發生的變化都想到。
而商業活動持續時間長，不需要事先想得很完備，可以在進行中試錯糾偏，迭代產品。
所以現代公司，各部門參與的“協調會”非常重要，實際上整個會議就承擔了“參謀長”這個職位的作用。當然這麼一來，如果不能把戰略變成戰術，那開會就是在浪費時間。
第二，軍隊的大部分部隊都沒有職能化，任務是隨機的，但公司的各種部門，不管是職能部門，還是產品部分，都是高度職能化的，可以自動把戰略分解為戰術動作。
就像前面的例子，各種部門經理可以將老總的戰略自動轉化為戰術，再加“部門聯席會議”，這就解決了溝通協調的問題，但“參謀”的另一個作用“領會戰略”意圖，怎麼解決呢？要麼CEO實戰經驗豐富，直接分解派發任務，把參謀的事給幹了，要麼中層管理者懂戰略，能夠自行配合。而更多的情況，是兩者結合起來。這就是第三點——
第三，一個500人以上規模的中型企業，CEO就只能管到戰略層面了，但絕大部分CEO都是從具體產品或職能部門上來的，不但管戰略，而且習慣主抓其中的一條線，有人擅長產品，有人擅長營銷，這就是最核心的部門。公司戰略往往從這個部門開始落實，其他部門“向前看齊”。
比如喬布斯擅長產品，他迴歸蘋果後做的改革就是砍掉90%的產品，專心做好幾個核心產品，不用去管別的條線，以產品為綱，綱舉目張，整個管理自然就理順了。
優秀的公司在實際經營中往往體現出資源配合的特點：在CEO熟悉的條線，安排執行上很強，特別“能打”的中層；而在CEO不擅長的條線，就需要更能理解公司戰略的中層。
上面三個機制，一定程度上承擔了“戰略轉化戰術”的職責，但並不代表參謀角色缺席造成的問題就完全可以解決了。
在軍隊中，參謀不是一個人，而是一整套機構，旅以上是參謀長，團以下是作戰參謀，實行垂直管理，這樣的設置是能夠保證為了保證高層的戰略意圖，能夠在基層得到執行。
二戰前日軍的參謀本部，更是與陸軍部平行的機構；現代美軍也實行的是軍政與軍令分離的系統。
參謀部門在戰爭年代實際還有“人才梯隊”的作用，在下半篇（下週二發）中，我將從這兩個角度，探討幾個公司管理中常見的問題。
6/6、管理是一個技術問題
淝水之戰，一個偶然的錯誤軍令引發了幾十萬前秦大軍的突然崩潰，在古代戰爭史上，並不罕見。古代的技術手段解決不了“參謀長”的問題，只能對下強調作戰勇敢，對上強調主帥的智謀。
同樣，公司管理僅僅百年曆史，如何把戰略轉化為具體的戰術，手段同樣很粗糙，所以
管理學也喜歡把這個技術性的制度問題變成個人能力問題，對下強調員工的執行力，對上強調管理者的溝通能力。所以一旦遇到問題，上面不免覺得下面沒有執行力，下面埋怨上面瞎指揮。從德魯克開始，管理就進入了人性探討的階段，很容易導致各方情緒化的對立，所以有些時候回過頭來，放下“效率、領導力、溝通力、激勵”等等定義含糊的名詞，心平氣和地把管理還原成一個技術問題，可能才是最好的出路。
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