一個連鎖企業要能維持繼續性的健康快速拓展，除了要建立“驗證有效的運營模式”外，還要實施“持續性的組織發展”。持續性的組織發展包括以下2個行動：
一、組織架構的發展
隨著店數增加，企業員工數增加，一個連鎖企業的組織發展要注意的事項，除了要維持“輕盈”的總部組織，避免無線擴張重置總部組織，以創造規模效應之外，國內連鎖企業，尤其是10家店以下的連鎖普遍現象卻是反其道而行。
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二、組織運作的成長
連鎖企業每一個發展階段，都會遭遇不同的組織運作問題，必須持續調整其組織運作的模式，國內連鎖企業極度缺乏組織運作成長的認識，也嚴重缺發管理性人才(都以技術性為多)。
由於未隨著組織成員增加而調整組織運作模式，或採用了錯誤的組織運作風格，阻礙了企業的持續成長。連鎖企業在不同成長階段，應該如下所述調整其組織運作模式：
1、創業初期，店數少(1~10家店)
成長來自於創業者個人的創造力，創造力指的是個人的魅力與想象力。
此時，要開始培養獨立的店長和行政經理，貫策執行力，創業者開始大量使用命令，此階段為“成長來自於命令”。
2、店數成長至10~20家店
開始出現領導危機，僅依賴創業者個人的創造力， 似乎力不從心，好像大家都不聽話。
由於命令式的管理，員工產生自主性的失落感，而且，門店商圈不同情況增加，跨區域開店情況增加，“命令式”無法適應不同區域市場的競爭。
因此，必須改為“授權式”管理，提高員工自主性以適應不同市場瞬息變化的競爭環境。此階段為“成長來自於授權”。
3、店數增長至20~50家店
授權產生了控制危機，員工大量增加，跨區域幅度增加，似乎失去了管控力，此時必須改為協調式的組織運作管理。仍然維持一定程度的授權，但須強調與注重部門之間的協調運作，因此，必須實施緊密與定期的部門會議，制定清晰的部門目標與考核， 以及特別強調每一件事都要建立部門與團隊的共識。更重要的是要建立一個以門店運營部為中心的部門運作模式，門店運營部為企業作戰的核心部門，其它部門都是服務性部門，要有服務門店運營部的觀念，不是擔任監督門店運營部的角色。門店運營部必須主動積極擔任漏斗的角色，其它每一個部門要門店執行的事情必須透過門店運營 部來協調實施時間，以及優先次序、輕重緩急。如果每一個部門直接對門店下指令，就會造成組織運作的混亂。此階段為“成長來自於協調”。
4、店數成長至50~100家
由於組織龐大，運作協調愈趨困難，可能產生組織運作僵硬，各人自掃門前雪，產生互相推諉責任的危機。此時，必須改為“合作式”的管理與領導，要強調團隊合作，建立互助的觀念與文化。因為團隊成員龐大，事務繁雜，不再是協調誰去做，誰應該做的問題，而是互相幫忙，每一個人多踏出一小步，多做一些事，多溝通一下， 公司整體才能踏出一大步！此時，培養多重技能，具有輪崗經驗以及管理能力的人才很重要。此階段為“成長來自於合作”。重點為建立團隊合作的企業文化。
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