最近，云南某企业的HRD向CEO提交了一份《关于疫情下人工成本控制的报告》，CEO在邮件回复中对HRD一顿怒批，最后HRD选择辞职。
疫情危机之下，这场风波引起社会的激烈讨论。大家受此启发，开始重新审视企业管理者和人力资源管理者之间的角色关系。
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来自CEO的灵魂拷问
在企业危难之际，CEO首先考虑的是如何让企业活下去。他期盼此时的HRD能站在企业生死存亡的处境，去思考成本控制问题，提出建设性意见。
所以，当他收到HRD发送的洋洋洒洒、长达100页图文并茂而不能落地的方案时，感到极其失望和悲哀。
在邮件回复中，CEO愤怒地发出系列质问。
(1) 一句“劳动法规定”就是解决问题的方法吗？你觉得你有王专员更懂法律吗？你真的站在企业生死存亡角度思考问题了吗？
(2) 你到底懂不懂这个行业？懂不懂员工结构？还是只会跟着所谓热点事件而根本没有半点儿自己的思考？
(3) 为什么我收到了员工自愿放弃一半工资，来表达与公司同甘共苦的决心呢？你们HR不是员工的心灵伙伴吗？为什么在你的报告里没有这些内容？
(4) 难道你和你的团队就只会算工资管考勤，然后用无数所谓的专业工具去工作吗？你到底有没有细想过公司的处境？你到底有没有真心的去面对疫情挑战？
(5) 难道HRD真的就是你职业生涯尽头吗？
在网络上，很多人在评论中同样对CEO发出灵魂拷问，有的甚至代替HRD公开回复了这封邮件。
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HRD与CEO的“吐槽大会”
没想到，一个企业CEO对HRD的猛烈DISS，慢慢演化为一场“挺HRD”和“挺CEO”两大阵营的“吐槽大会”。
（1）挺HRD方阵
一些人认为HRD提出的方案已经显示了其专业素养，他们同情HRD经常“背黑锅”的处境，为此打抱不平。
▲CEO的沟通方式简单粗暴，格局、情商、逆商堪忧。危机之下，没有领头群策群力，商议解决办法，而是带着情绪质问HRD，对员工没有半点尊重。
▲CEO的担当不够，甩锅迹象明显。 HRD只是在CEO正确的战略指导下做事，如果CEO不提“正确的事”，HRD容易失去方向。CEO应对企业存活负主要责任，该自我检讨：企业日常的自由现金流储备是否合理，是否构建了应对突发事件的风险防控体系？
▲企业文化存在官僚主义、形式主义，归根结底与老板的做事风格有关。如果不是CEO习惯看长篇大论的报告，HRD也不愿意花那么多时间去写100页长文。在如此紧急下，CEO还用长篇邮件来沟通，可见官僚作风不止存在于人力资源部门，而是整个企业的风格习惯。
▲CEO对人力资源的位置没有摆正。人力资源工作不单是HRD的工作或人力资源部门的工作，公司遇到困境不能都归因到人力问题。
▲HRD的职场生存环境艰难，CEO不把他们当真正的“兄弟”。 CEO不信任HRD，不听取他们的专业意见，只把他们当作一个后勤或者人事管理的执行者。平时在公司被排挤在核心经营层之外，接触不到内部的财务和运营数据，危机之下又希望HRD从经营管理角度提出建设意见，太为难HRD了。
（2）挺CEO方阵
一些人理解CEO的心情，怀疑HRD的专业和能力，认为HRD没有满足老板需求、解决疫情下人力成本控制问题就是失败的。
▲HRD沟通能力有待提高。紧急情况下，HRD没有采用快速、高效的沟通方式去解决问题。华而不实的报告浪费CEO时间，也浪费HR团队的时间。
▲HRD闭门造车，缺乏深入调研。在提出对策前，没有主动和CEO沟通企业困境和期望，也缺乏深入调研，方案不可靠。
▲HRD只局限于基本的人力资源管理事务。 HRD位于公司的“后方”，只擅长于招聘、培训、组织关系、薪酬发放等执行层面。危机之下，不能站在企业经营的立场去看问题。
▲HRD没有把自己定位为战略伙伴，缺乏战略眼光和胸怀。HRD对业务战略的理解、组织的规划发展、组织文化建设等方面的能力不足，不具备战略发展思维。
▲怀疑人力资源的专业价值，不认可人力资源从业者群体的工作。人力资源专业理论让公司结构臃肿，人浮于事，人力成本居高不下。人力资源管理者擅长包装自己，开会时头头是道，执行时不出结果，处理问题翻书照搬。
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两大阵营争论的焦点与出路
两方阵营不是绝对的对立面，他们的立场也没有绝对的是非对错。从网友的评论中，我们也看到很多不站队的中间观点。
这说明，CEO为代表的企业管理者与HRD为代表的人力资源管理者之间的矛盾与冲突一直存在，只是在这场疫情之中被放大检视。
通过这次矛盾激化，最大的争论焦点在于双方的角色期待和角色认知。
从企业管理者角度来看，他们对人力资源管理者的期待更像是一个HRBP、OD的角色，除了懂人力资源，还应懂业务、懂战略、懂经营。
另一方面，他们对人力资源管理者又极度缺乏信任，怀疑他们的专业价值和专业能力，对人力资源工作战略地位的重视度和配合度远远不够。
从人力资源管理者角度来看，很多人把自己定位为人力资源管理事务的执行者，自身还不具备大格局、大视野的全局思维，没能站在企业业务运营的立场去思考人力资源的规划与发展。
据HRoot对人力资源负责人的调研发现，战略规划、领导力、组织运营能力、公司业务理解力、与利益相关方建立互动和影响是他们成功的五大关键能力。未来3-5年，影响他们成功最关键的十项能力中，战略规划能力始终占据首位。
经过这场危机，人力资源管理者要懂业务、要有战略思维和战略规划能力，或许会进一步深入人心，成为组织变革的重要推动力。
图源：《2020，CHRO的N+X世界——首席人力资源观未来展望》
第二个焦点是双方的沟通方式，也反应了企业内部沟通机制、组织力、企业文化存在问题。如果双方都有较强的危机管理意识，做到真诚沟通、信息互通，关系也不至于闹到如此僵化。
回到事件本身，疫情之下，双方都很不容易，设身处境地想：
如果HRD在提交方案前，先和CEO沟通企业的困境，主动了解公司业务流程、盈利模式、财务状况，弄清楚老板的期望。在写人工成本控制方案时，深入各部门调研，分析各种方案中企业在组织、制度、政策、人力等方面的优势资源和各自的潜在风险，以及应对措施和备选方案。比如针对共享用工策略，不要只简单提一个热点概念，而是将其中用工合规性、员工安全保障、人才流失等问题有进一度的思考和对策。
如果CEO看到报告后，不是发泄情绪，而是立即组织财务、人力资源、市场运营、技术等部门高层开会，让大家都清楚业务、财务、人员现状和存在的关键问题。CEO带头激发组织潜力，先在管理层达成共识，再提出具体策略和执行方案，通过集体智慧，谋求生机。
当企业决策者和人力资源管理者共享信息、知识和所有有利于企业发展的资源，实现人与人之间、部门与部门之间、资源与资源之间的有效协同，才能更好地打造一个智慧、创新、协作于一体的健康型组织，在危机时期顺利渡过难关。
危机之下，是危与机的并存。当前有不少企业的人力资源管理团队，为企业复工、员工安全、远程办公、恢复组织和人员绩效、降低成本等做出了贡献，增强了企业的敏捷性和组织效能。有些企业比如百丽集团，一家零售行业、消费品行业的公司在疫情阶段，非常快速建立标准化的类似生产管理标准一般的门店人力资源管理标准等。
企业管理者和人力资源管理者两大群体之间，信任关系的增强，沟通效率的提高，可能需要一个持续建设的过程。但是在疫情之下，双方不应再相互指责，而是剖析问题，采取行动，重启企业。
人力资源管理者需要转变思维，注重提高与CEO和其他业务部门协作程度，争取在公司的话语权，提高自己在企业的影响力。据我们调查，位于人力资源管理层金字塔顶端的CHRO相对于其他的人力资源管理层，跨部门沟通更为顺畅。
图源：《2020，CHRO的N+X世界——首席人力资源观未来展望》
企业管理者应重视人力资源部门的角色和价值，在态度和行为上加大对人力资源工作的支持与投入。同时，要授权人力资源管理者了解企业运营和财务状况，让其真正融入到企业业务运营管理中。
看客们或许都不是看客，都是鲜活的企业管理者、人力资源管理者或是员工。大家或吐槽、或同情、或委屈、或辩解，无论如何，都在让各种关系越来越明，文化越来越清晰。这场暴露出诸多不和谐声音的事件和沟通至少让每个人反思，并向真实的价值和意义更进一步。
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