在消費互聯網紅利開始觸達天花板的時候，B端產品開始成為資本與巨頭的關注焦點，由此也造就了B端產品熱度不斷上漲，想轉行做B端產品經理的人也不勝枚舉，那麼入局B端的產品經理都要注意什麼呢？打造一款B端產品又有哪些要點呢？
一、互聯網的C端產品時代
在過去的幾年中，眾多C端用戶互聯網平臺紛紛湧現，涉及的領域包括社交、電商、團購、出行、內容等等，這些平臺通過鏈接人&人、人&內容、人&商家產生了大規模流量，這一切的鏈接和流量都依託於C端互聯網平臺的核心優勢
1. 低邊際成本
在經濟學和金融學中，「邊際成本」指的是每一單位新增生產的產品（或者購買的產品）帶來的總成本的增量。
在C端互聯網平臺中的核心業務是信息&服務，當平臺已經搭建完畢後，每服務多一個用戶的邊際成本是很低的，每一個單獨的用戶個體對於成本的影響因素是非常小的。
2. 馬太效應
很多C端平臺都在業務發展成熟期，無論是藉助資本還是藉助先發優勢，都逐漸形成了高集中度的規模壁壘。
而隨著集中度越來越高，在相同業務模式下的C端用戶越來越聚集在頭部平臺，而小平臺的較難的獲客也會逐漸抑制其平臺業務邊界的擴展，這就形成了互聯網的馬太效應，使得行業內的兩極分化愈發嚴重。
3. 高技術槓桿
技術代碼不涉及庫存和資金流佔用，對於C端平臺來說屬於非常輕的核心生產力，沉沒成本極低。通過技術可以快速迭代產品體驗滿足用戶需求、標準化產品流程、降低信息匹配撮合成本、提高交易效率等等。
優秀的產品和技術模型架構是各C端互聯網平臺競爭的核心。
舉個例子，在滴滴打車平臺中，當分派單引擎和司&乘兩端搭建完畢後，服務100個用戶和101個用戶所帶來的成本影響是極小的。
在2014-2016年，滴滴憑藉積累的運營&技術&產品經驗以及幾輪成功的融資，逐漸在出行行業中形成了「先發優勢」，使得行業內業務規模第三名以後的玩家生存堪憂。
而到了2017-2018年憑藉國際化的業務成功擴展，將業務收入和資本影響力持續擴大，直到2019年基本在出行行業內形成了「贏者通吃」的形勢。
二、互聯網的由 C TO B
2018年後，C端流量紅利逐漸消耗殆盡並且新流量的獲取成本上升，整體市場從增量市場變為存量市場，伴隨著較為不利的經濟形勢，各C端互聯網平臺的業務邊界也逐漸穩固，美團&攜程打車、滴滴金融、阿里社交、騰訊短視頻、頭條搜索、百度feed、還有數不清的新上線的直播平臺等等等等，各大公司的業務擴展也變得異常困難。
各大互聯網的關注點從C端平臺向B端業務轉移，頭部企業阿里和騰訊組織架構調整凸顯在其企業內部TO B業務的重要地位，而極具典型場景的TO B業務，也悄然在行業內急速擴張：
1. 以企業為核心的產品/服務
包括：餐飲Saas、開店Saas、人力資源（組織發展、員工福利）、協同辦公（Confluence、Teambition）、數據服務（神策數據、飛瓜數據）、雲服務、人臉識別、無人駕駛等。
2. 傳統行業數據化、智能化、供應鏈優化
包括：新零售、物流科技、長租公寓、K12教育、AI芯片等。在大行業轉型的背景下，由C TO B的轉變 對產品經理來說也提出了新的挑戰：
1）從「系統」到「服務」。產品並不主要依賴於「系統」的設計，而需要更多關注場景、流程、角色、供應鏈等等去設計服務。
2）從「體驗」到「成本」。C端用戶產品使用體驗不再是核心，對於企業的可量化收入和成本成為產品設計的核心，需要有更多的商業視角和業務認知。
那麼對於一個從「C端消費互聯網」到「B端產業互聯網」的PM來說，應該抱有什麼樣的態度和原則可以讓更好的設計業務和產品呢？
三、初入 TO B 的幾點建議
1. 相信業務專家
B端行業中產業屬性非常重，主要體現在有很多線下的場景、細節和業務邏輯。
作為一名PM，無論你的邏輯思維多麼優秀，理解能力多麼強，想要充分了解這些業務提高決策的有效性，一定是需要足夠長的項目積累的，而互聯網人往往不是這些場景的直接用戶，憑藉邏輯演繹決策有效性不高。
2. 心懷敬畏
無論你在之前的業務中多有麼閃亮的業績，面對產業互聯網基本上不要總想顛覆。
任何一個業務模式的搭建都是依託於產業的業務場景，前面提到由C TO B的核心轉變是對於「系統」依賴逐漸降低，所以憑藉互聯網產品較為擅長的重構系統設計來顛覆業務模式是行不通的。
對前輩和行業心懷敬畏，在推翻前考究清每個產品設計細節的業務背景，能夠幫助你做出更準確的決策。
3. 獨立思考
當然，對專家的信任、對前輩的敬畏並不代表著人云亦云的純執行。
紮紮實實做產品、關注業務中實際存在的問題，遇到問題首先嚐試獨立思考產出解決方案，在解決問題的過程中逐步提升業務認知，每一次決策後分析與專家和前輩對比思考造成偏差的原因、或者決策正確的關關鍵因素、多與業內團隊交流分享信息，將信息從點到線，由線到面，逐漸完善對產業全貌的認識。
四、B端產品經理的價值
B端產品經理在產業內大致按照面向的用戶將產品設計目標分為兩類：
- 面向外部客戶：產品解決方案滿足需求、服務好、價格合理。
- 面向內部用戶：保障面對客戶視角的服務、體驗不斷改善、提升效率、降低成本。
在我看來產品經理解決問題就是創造價值，解決問題的能力就是產品經理的核心競爭力，俞軍老師也在分享中提到「用戶不是自然人，是需求的集合」，而對於C端和B端，需求的集合其實是有很大區別的。
1. C端需求的集合
人在場景下的需求。
做好一款C端產品，需要洞察人性本質需求，有很強的同理心，能夠透過現象看清本質。
成功的C端產品一定是滿足了本質需求，比如微信滿足了社交、抖音滿足了新鮮感、pornhub滿足了性、DIDI滿足了出行、拼多多滿足了貪慾等等。
2. B端需求的集合
組織在生產中的需求。
做好B端產品，需要PM擁有好的商業感，成為業務專家，能夠梳理「供需關係、生產管理、供應鏈管理、財務管理」等相關信息，解決業務問題為業務的發展提供價值。
PM要有能力挖掘企業的效率、成本的痛點，並打造滿足企業需求集合的產品。
四、如何開始設計B端產品
那麼如何開始設計B端產品呢？
1. 瞭解你的客戶、業務的痛點
B端業務非生活化場景，對於PM來說缺少過往經驗支撐，需要更深入業務場景中進行深度的調研，瞭解你的客戶是誰？而往往B端產品的客戶分為兩類：核心決策者、產品使用者，這兩類客戶的需求都需要了解。
核心決策者：
他們是你需求的核心來源，是關係到你的產品是否被使用的關鍵決策人，瞭解他的痛點和KPI，衡量這些與你產品功能的滿足度與關聯度。
決策者的痛點往往就是業務的痛點，衡量你產品價值是在痛點上是否足夠有效？產品提供的「新體驗」是否能夠超過決策者心中的「舊體驗+切換成本」。
產品使用者：
他們是真正使用你產品的用戶，瞭解他們的「KPI」或「階段目標」非常重要，因為這些往往體現了高層對於崗位的核心訴求，衡量你的產品是否能夠幫助他們更好地完成他們的目標至關重要；其次是產品在被使用過程中是否存在體驗痛點不斷迭代和完善。
舉個例子來說，目前我所在的團隊在今年春季會全量推進一款名為「新未來黑板」的產品，它在在線的應用就非常符合一款B端產品的演化路徑。
新未來黑板的客戶有兩種，「核心決策者」其實是總部和分校校長，希望能夠讓在線場景下的主講老師使用一款穩定&效率高的上課軟件滿足主講授課需求。
對於2018年的他們來說，舊體驗的痛點 可能是在線講臺、英語未來黑板、語文未來黑板、雲課堂等等產品的「在線場景穩定性不高」「功能少且更新慢」「在線授課體驗適配度不夠好」「多種產品混淆」等等。
而新的未來黑板目標是形成在線場景下的唯一授課工具，滿足教師在站立直播模式的授課動作，一些核心操作體驗的習慣與各個舊產品端差距並不大。
這樣在「核心決策者」心中，「新體驗」解決了他們在「舊體驗」中存在諸多痛點，解決了問題提供了價值。
在「產品使用者」方面我們主要關注的主講使用體驗，經過對於授課場景的探索，對課中教學工具、互動發起、同屏等做了諸多體驗優化，解決使用上的問題；同時還發現「產品使用者」在課前的部分備課、課件修改等需求也可以在這裡被很好的滿足，這就為他們提供了更多的新的產品價值，最終完成了新未來黑板的推廣落地。
2. 從業務流到產品架構
當你要啟動設計或優化一款B端產品，除了解你的客戶和痛點外，對當前的業務流程梳理也是非常必要的。在梳理業務流程的過程中，我個人的習慣是從大到小，由主向輔。
1）從大到小
意思是從大的可見的業務流程梳理起，外在可見的業務流基本是通過我們產品體驗和初步的認知就可以瞭解清楚的。
拿在線教育直播課舉例，只要體驗過一次產品，與你的客戶深入聊過幾次，列舉出業務流中的客戶角色以及各角色的顯性流程和關鍵節點是不難的，學生、主講老師、輔導老師、課前、課中、課後，從這幾個維度來梳理「完成一節直播課」所需要的核心流程，這就是「大」。
何謂「小」，小則是你作為什麼樣的角色，關注哪些模塊的流程，專注梳理大框架流程中你關注的業務模塊處於何種地位？有何不可或缺的作用？
將顯微鏡聚焦在你核心客戶的業務流程中，結合深入的調研來完成「小」流程的梳理，從而得到一個清晰的業務流，並且也可以弄清楚「小」之於「大」的作用。
在這裡說一下，其實我們在初次梳理大流程時，如果迫於條件限制，可以不必保證全部流程的正確性，需要注意的是，「大」流程中愈發接近「小」流程的部分，保證正確性的必要性越高。
2）由主向輔
我們梳理流程的核心目的是產出一份完整的產品架構，所以在梳理完核心流程後，對於輔助流程、分支流程、逆向流程、都要單獨的梳理。
比如，在一節直播授課中，主講老師課中斷流後的恢復場景是什麼樣的？此時如果有前一個互動正在進行中主講側呈現的狀態是什麼？
比如，正常流程是主講先「下課」後「結束推流」，但如果主講由於特殊原因忘記了「下課」直接斷流，後續的流程會是什麼樣的？
而類似這些輔助流程和逆向流程，往往都與下游其他在你關注點之外的模塊的產品策略相關聯，所以在優先了解你的主流程後，對於分支輔流程也要花同樣的精力來梳理。
3）提煉產品架構
在拿到全部主輔流程及業務流框架後，你應該對於流程中每一步客戶的動作了如指掌，下一步就是落實在功能上，你的產品哪些功能承接著哪些流程動作，將featurelist輸出，除了名稱外，功能描述、業務動作、輸入輸出都儘量列舉清楚，這時你會得到一個功能表格。
之後要做的就是將功能分類，可以先後按照 主輔流程、產品模塊&模式來步步拆分，將功能表格轉變成產品架構模塊。
很多同學認為到這一步就可以了，完成了產品架構的輸出。
其實不是的，對於部分產品來說，用戶在使用你產品完成業務動作會有一些「前置條件」「後續影響」、會有一些系統層面支撐的模塊不在你關注的核心流程中，這部分系統or功能依賴恰恰會在「大流程」中。
將這些往往以「中臺形式」or「底層數據形式」支撐你核心業務流的模塊or系統也放入你的產品架構，用特殊的模塊特性標出。
這樣，才是相對完整的一個產品架構。
依據完整的產品架構，後面無論出於何方需求對於產品中模塊的迭代對你來說，才將會是清晰、準確而系統的。
五、只做產品就夠了嗎？
任何一款產品的誕生，都是服務於公司業務的，而對於一款B端產品來說，如果沒有一個有效的「業務運營體系」，你會逐漸發現你的迭代遠跟不上業務的目標，你設計的功能不能很好地滿足業務訴求，你的客戶信任感逐漸降低卻不自知等等情況會層出不窮。那什麼是一個有效的「業務運營體系」呢？
有效的「業務運營體系」分為對外和對內：
- 對外來說，業務運營是營銷策略、客戶服務、培訓支持等。要實現業務的增長目標，併為客戶提供更好的的業務體驗。
- 對內來說，業務運營是流程管理、數據分析、行業/用戶/政策研究及運營支持。
對於不同的B端產品，不一定有特別嚴格的內&外體系的劃分，體系模塊也是因公司組織和業務而定的。
我所在的產品線是對內的B端產品線，對我們來說「業務運營體系」需要包含如下幾個模塊：行業研究、數據分析、運營支持、客戶服務體系，這樣一個「業務運營體系」目標是保障業務運作的高效、流暢，保障業務決策的有效性、合理性。
在「業務運營體系」中，「客戶服務體系」在日常產品迭代和業務運行中至關重要。
好的客戶服務體系是由一個根據企業組織結構特性而定製的「服務流程」來支撐運營人員需要管理當前的「服務渠道」作為一切開始的觸點，打造讓產品的客戶方便、快捷的找到你的高覆蓋度的服務窗口；一套完整的「培訓體系」也是根據客戶渠道及畫像來定製的，不同的客戶理解能力和組織結構層次應該對應不同的培訓方式和內容，其中包含：
- 售前（交付前）：建立客戶檔案、產品手冊、宣傳材料、演示賬號等；
- 售中（使用中）：關鍵決策人維護、產品反饋跟進、產品培訓、客服諮詢答疑等
- 售後（使用後）：產品滿意度回訪、異常&逆向流程支持等
「服務效果追蹤」是對於服務體系所呈現的效果進行反饋與跟蹤，及時調整服務流程及落地細節，提高最終服務效果。而「服務質量數據閉環」更多是針對「客服人員」本身的服務質量而定義的量化數據，量化的維度除了滿意度外，通常還包含：諮詢響應及時度、異常處理有效性&時效性等等。
一個良好的「客戶服務體系」應該要呈現人效降低而服務質量上升的趨勢，同樣也適用於「業務運營體系」的有效性衡量標準。
本文由 @Mr.cat 原創發佈於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基於CC0協議。
閱讀更多 人人都是產品經理 的文章
