“EPC”是“設計、採購、施工”的三個英文單詞第一個英文字母的縮寫（Engineering、Procurement、Construction）。EPC總承包模式是指建設單位作為業主將建設工程發包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設工程的設計、採購、施工，並對所承包的建設工程的質量、安全、工期、造價等全面負責，最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件並經竣工驗收合格的建設工程承包模式。EPC總承包模式是當前國際工程承包中一種被普遍採用的承包模式，也是在當前國內建築市場中被我國政府和我國現行《建築法》積極倡導、推廣的一種承包模式。這種承包模式已經開始在包括房地產開發、大型市政基礎設施建設等在內的國內建築市場中被採用。
一、EPC總承包模式的基本優勢和特徵較傳統承包模式而言，EPC總承包模式具有以下三個方面基本優勢：
(一)強調和充分發揮設計在整個工程建設過程中的主導作用。對設計在整個工程建設過程中的主導作用的強調和發揮，有利於工程項目建設整體方案的不斷優化。
(二)有效克服設計、採購、施工相互制約和相互脫節的矛盾，有利於設計、採購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現建設項目的進度、成本和質量控制符合建設工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。
(三)建設工程質量責任主體明確，有利於追究工程質量責任和確定工程質量責任的承擔人。
基於EPC總承包模式較傳統的建設工程承包模式所具有的前述基本優勢，其基本特徵可以總結為：
(一)在EPC總承包模式下，發包人(業主)不應該過於嚴格地控制總承包人，而應該給總承包人在建設工程項目建設中較大的工作自由。譬如，發包人(業主)不應該審核大部分的施工圖紙、不應該檢查每一個施工工序。發包人(業主)需要做的是瞭解工程進度、瞭解工程質量是否達到合同要求，建設結果是否能夠最終滿足合同規定的建設工程的功能標準。
(二)發包人(業主)對EPC總承包項目的管理一般採取兩種方式：即過程控制模式和事後監督模式。
(1)、所謂過程控制模式是指，發包人(業主)聘請監理工程師監督總承包商“設計、採購、施工”的各個環節，並簽發支付證書。發包人(業主)通過監理工程師各個環節的監督，介入對項目實施過程的管理。FIDIC編制的《生產設備和設計—施工合同條件(1999年第一版)》即是採用該種模式。
(2)、所謂事後監督模式是指，發包人(業主)一般不介入對項目實施過程的管理，但在竣工驗收環節較為嚴格，通過嚴格的竣工驗收對項目實施總過程進行事後監督。FIDIC編制的《設計、採購、施工合同條件(1999年第一版)》即是採用該種模式。
(三)EPC總承包項目的總承包人對建設工程的“設計、採購、施工”整個過程負總責、對建設工程的質量及建設工程的所有專業分包人履約行為負總責。也即，總承包人是EPC總承包項目的第一責任人。
二、EPC總承包模式在實踐中的幾種合同結構形式在EPC總承包模式下，總承包商對整個建設項目負責，但卻並不意味著總承包商須親自完成整個建設工程項目。除法律明確規定應當由總承包商必須完成的工作外，其餘工作總承包商則可以採取專業分包的方式進行。在實踐中，總承包商往往會根據其豐富的項目管理經驗、根據工程項目的不同規模、類型和業主要求，將設備採購(製造)、施工及安裝等工作採用分包的形式分包給專業分包商。所以，在EPC總承包模式下，其合同結構形式通常表現為以下幾種形式：
(一)交鑰匙總承包;
(二)設計—採購總承包(E-P);
(三)採購—施工總承包(P-C);
(四)設計—施工總承包(D-B);
(五)建設—轉讓(BT)等相關模式。
最為常見的是第(一)、(四)、(五)這三種形式。交鑰匙總承包，是指設計、採購、施工總承包，總承包商最終是向業主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。該種模式是典型的EPC總承包模式。設計、施工總承包，是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，並對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。在該種模式下，建設工程涉及的建築材料、建築設備等採購工作，由發包人(業主)來完成。建設、轉讓總承包，是指有投融資能力的工程總承包商受業主委託，按照合同約定對工程項目的勘查、設計、採購、施工、試運行實現全過程總承包;同時工程總承包商自行承擔工程的全部投資，在工程竣工驗收合格並交付使用後，業主向工程總承包商支付總承包價。
三、EPC總承包模式在我國推廣的法律及政策、規章依據法律依據：
為加強與國際慣例接軌，克服傳統的“設計-採購-施工”相分離承包模式，進一步推進項目總承包制，我國現行《建築法》在第二十四條規定：“提倡對建築工程實行總承包，禁止將建築工程肢解發包。建築工程的發包單位可以將建築工程的勘察、設計、施工、設備採購一併發包給一個工程總承包單位，也可以將建築工程勘察、設計、施工、設備採購的一項或者多項發包給一個工程總承包單位;但是，不得將應當由一個承包單位完成的建築工程肢解成若干部分發包給幾個承包單位。”《建築法》的這一規定，在法律層面為EPC項目總承包模式在我國建築市場的推行，提供了具體法律依據。政策、規章依據：為進一步貫徹《建築法》第二十四條的相關規定，2003年2月13日，建設部頒佈了[2003]30號《關於培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，在該規章中，建設部明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。
四、EPC承包模式中實施階段的工程造價控制EPC承包模式中，工程造價的合理確定與有效控制十分重要。在項目實施階段，總承包單位應派駐有經驗的造價工程師到施工現場進行費用控制，根據初步設計概算對各專業進行分解，制訂各部分控制目標。施工圖設計與初步設計在一些材料設備的選用上可能還有些出入，造價工程師都應該及早發現解決.通過設計修改把造價控制在概算範圍內。具體措施包括：
1通過招標投標確定施工單位項目招標投標制度是總承包單位控制工程造價的有效手段，通過招標投標可以提高項目的經濟效益，保證建設工程的質量，縮短建設投資的回報週期，總承包單位可以充分利用招標投標這一有效手段進行工程造價控制。
2通過有效的合同管理控制造價施工合同是施工階段造價控制的依據。採用合同評審制度，可使總承包單位各個部門明確責任簽訂嚴密的施工承包合同，可合理地將總承包風險轉移，同時在施工中加強合同管理，才能保證合同造價的合理性、合法性，減少履行合同中甲、乙雙方的糾紛，維護合同雙方利益，有效地控制工程造價。菲迪克(FIDIC)合同條款具有一定的科學性、合理性、公平性，是合同管理和控制造價的有利武器，可供借鑑參考。
3.嚴格控制設計變更和現場簽證由於設計圖紙的遺漏和現場情況的千變萬化.設計變更和現場簽證是不可避免的。目前許多施工單位都採取低報價高索賠的策略，通過設計變更將“不利”變為“有利”。總承包單位通過嚴格設計變更籤證審批程序，加強對設計變更工程量及內容的審核監督，改變過去先施工後結算的程序，由造價工程師先確認變更價格後再施工，這樣才能在施工過程中對合同價的變化做到心中有數。在施工過程中.造價工程師應深入現場對照圖紙察看施工情況，瞭解收集工程有關情況，及時掌握施工動態，不斷調整控制目標，為最終的工程總結算提供依據.做好必要的準備工作。如果是業主原因造成的設計變更.還應該及時向業主提出索賠。由於設備、材料費在整個項目造價中所佔的比重很大，搞好採購工作對降低整個工程項目的造價有重要作用。材料設備採購控制是EPC項目成敗的重要因素之一。不僅要對貨物本身的價格進行選擇.還要綜合分析一系列與價格有關的其它方面問題例如，根據市場價格浮動的趨勢和r程項目施工計劃，選擇合適的進貨時間和批量;根據週轉資金的有效利用和匯率、利率等情況，選擇合理的付款方式和付款貨幣;根據對供貨廠商的資金和信 譽的調查，選擇可靠的供貨廠商。總之，要千方百計化解風險.減少損失，增加效益，以降低整個工程項目的造價4EPC項目竣工階段的造價控制項目完工後，總承包單位及時編制竣工決算.報業主批准。同時在審核分包結算時，堅持按合同辦事，對丁程預算外的費用嚴格控制.對於未按圖紙要求完成的工作量及未按規定執行的施工簽證一律核減費用;凡合同條款明確包含的費用，屬於風險費包含的費用，未按合同條款履行的違約等一律核減費用，嚴格把好審核關收集、積累工程造價資料為下一次投標報價做好準備。每完成一個項目都要對該項目進行分析比較，分析設計概算與施工圖預算在工程量上的差別
五、項目的整體資源規劃EPC項目的資源投入包括項目人力、設備、材料、機具、技術、資金等資源的投入，其中部分既有自有的內部資源，也通過採購或其它方式從社會和市場中獲取的資源。在一定的時期內，由於某些客觀因素的影響，能夠獲取的資源數量往往有限，這就存在一個如何合理對資源進行規劃和利用這些有限資源的問題。如果資源安排不合理，就可能在工期內的某些時段出現資源需求的“高峰”，而在另一時段出現資源需求的“低谷”。當“高峰”與“低谷”相差很大時，如果某些時段內資源需求量超出最大可供應量，則會造成“供不應求”，導致工期延誤。而當出現資源需求“低谷”時，則可能造成資源的大量積壓，這種資源消耗的失衡，甚至極端時候的資源缺失，必然會影響項目目標的實現。因此，在項目的前期，應根據項目的目標要求，應對為實現項目目標所需求的資源類型和資源需求量進行分析，同時對自有資源和社會資源進行詳細全面的調查，編制項目的資源需求計劃。資源計劃應服務於工作進度計劃，什麼時候需要何種資源是圍繞工作進度計劃的需要而確定的。因此在制定資源計劃之前，必須要有科學的進度計劃，而制定進度計劃的依據是工作結構分解，工作劃分得越細、越具體，所需資源種類和數量越容易估計。在制定了進度計劃之後，我們就可以根據進度計劃的要求配置資源。一般地說，項目的資源計劃包括了人力資源計劃、物料設備供應計劃、資金計劃等。
六、項目後評價在項目竣工後，進行項目後評價對以後類似項目的策劃與實施具有非常重要的意義，這一點往往容易被忽視。項目後評價一般在項目竣工以後項目運作階段和項目結束之間進行。它的內容包括項目竣工驗收、項目效益後評價和項目管理後評價。項目的竣工驗收和項目管理的後評價主要針對的是項目過程的評價，而項目效益後評價則主要是對應於項目前期策劃而言的。通過對項目目的、執行過程、效益、作用和影響所進行的全面系統的分析和研究，總結正反兩方面的經驗教訓，使項目的決策者、管理者和建設者都學習到更加科學合理的方法和策略，提高決策、管理和建設水平，為今後更好的改進項目的管理服務。可以看到，項目後評價是全面提高項目決策和項目管理水平的必要和有效的手段。
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