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大家好，今天我們來聊聊職場中的“拆屋效應”。
引：領導簡直太“殘忍”了
要弄明白這個效應，咱們先看個故事。
故事的主角是我的同事小白，一枚94年的設計師，東北人，彪悍魁梧，長得白白胖胖的一個大老爺們，很玩得開，唱歌也好聽，工作很認真，點子又很多，人也豪爽。
但他平時說話不多。也不是害羞，就是不愛說話。——對，大家都以為是這樣的，其中包括領導們。
然後領導做了件什麼事呢？
在一次大型活動中，任命小白成為主持人。
而在此之前，小白作為一個幕後付出型的設計師，雖然在部門裡發著光，但在公司裡卻是個小透明——
他極少和部門以外的人交流，也從未試過在很多同事都在的公開場合說過話，和我這名百分百內向的策劃一樣。甚至我還好一些，因為每次發完公眾號，都一定要在群裡吆喝轉發。
而領導這麼做的考慮是：小白身型過關，普通話標準，以平時的接觸來看，即便是上臺也不會擰巴。更真相的是，找不到比小白更合適的主持人選了。
因此小白懵懵懂懂地接下了這個任務。
領導想著，讓他試試，實在不行，自己上也可以。
結果這個“實在不行”的算盤被現實打得啪啪響，小白好像確實不行。
直到要正式開演當天，上午排練的時候，小白在臺上，拿著稿子，都結結巴巴、總是忘詞。
這種狀況持續到中午，仍然沒有好轉，而那時，現場的觀眾只有十幾個人，要知道，他晚上要面對的可是200位臺下的觀眾。
無論領導和同事們如何開導、幫助練習，好像都於事無補。
小白說，當時他的大腦一片空白。
由於在晚上正式演出前，工作人員還需要從排練場地趕回公司開下午的全員會議，小白決定把自己封閉起來，留在排練地，獨自背稿、練習。
整個下午領導都很忐忑，雖然做好了自己上場的準備，但她同時也擔心，臨場換人會讓小白深受挫敗。
沒想到的是，到了晚上正式演出時，小白髮揮得很好，並且越往後越順利，過程中漸入佳境，他甚至可以跟觀眾即時互動了。
小白順利完成了突破，給了領導一個切實的驚喜，並且在後續又被指派了其他更重要的工作。
這件事對小白來說，就是領導在瘋狂試探他崩潰邊緣的最佳證明。這也不是第一次了。
領導是故意的嗎，是。是故意為難他嗎，看你怎麼想了。小白自己知道，不是。
這背後，就是我們即將要介紹的“拆屋效應”。
01 什麼是“拆屋效應”
關於拆屋效應，有一個很典型的故事：
《影響力》的作者羅伯特·西奧迪尼曾做過一個實驗，假扮成縣裡青年諮詢計劃部門的工作人員，到大學校園裡去問大學生們是否願意陪一群少年犯去參觀動物園，這意味著幾個小時的共處，且沒有報酬。
結果不出意料，絕大部分人（83%）都拒絕了這個請求。
但當他們用一種不同的方式對同一所學校的學生提出這個問題時，卻得到了截然不同的結果。
在邀請大學生們作為義務管教員去動物園之前，羅伯特·西奧迪尼先提出了一個更大的請求：
在至少兩年的時間裡，每週花2個小時的時間為少年犯們提供諮詢服務。
所有人都拒絕了那個極端的請求。在他們拒絕了那個請求之後，才提出了這個小一點的、參觀動物園的請求。
這一次，由於參觀動物園的請求是以讓步的形式提出來的，成功率明顯地提高了，答應去動物園的學生人數是原來的3倍。
魯迅在《無聲的中國》中寫道：“中國人的性情總是喜歡調和、折中的，譬如你說，這屋子太暗，說在這裡開一個天窗，大家一定是不允許的。但如果你主張拆掉屋頂，他們就會來調和，願意開天窗了。”
看到這裡，你應該明白了，所謂拆屋效應，就是指通過把要求極端化，使對方最終接受一個後來提出的較小要求，而實現目的的心理學“套路”。
這常常被人們用來作為談判技巧使用，比如討價還價、請人幫忙、工作交流中。
但在職場中，它可以有著更令你意想不到的應用效果。那就是，領導的套路。
02 “拆屋效應”為什麼總是奏效？
要解釋清楚這個問題，我們先來看看另一個效應。
心理學中有個富蘭克林效應 ，故事源出於1736年富蘭克林的一次政治活動中，有興趣的可以去我最近的文章中看。
它說的是，讓別人喜歡你，最好的辦法不是去幫助他們，而是讓他們來幫助你。
1969年，心理學家瓊·傑克和戴維·蘭迪決定親自上陣，檢驗一下這個有二百年曆史的“富蘭克林效應”在20世紀是否同樣適用。於是他們安排了一次知識競賽，讓所有的參與者贏了一筆小錢。
競賽結束後，一名研究人員向其中三分之一的參與者們表示：
他是用自己的錢來組織的競賽，現在他沒錢了，能否請他們把錢退還給他。
一名秘書向另一組三分之一的參與者們表示：
這是由心理學實驗室贊助的競賽，現在實驗室資金短缺，能否請他們把錢退還。
實驗過後，所有的參與者們都被要求填寫了一項問卷調查，分別給研究人員和秘書打分。
實驗結果證明：研究人員的分數遠遠高於秘書。而且願意把錢退回來的參與者，所給出的分數遠遠高於不願意退錢者。
“富蘭克林效應”再一次得到了印證。相較於心理學實驗室，人們對身為人的研究人員，更有好感度，而且答應研究員的請求，會讓人們覺得，自己幫助了研究員。
之所以說到富蘭克林效應，是因為它剛好與拆屋效應形成了對比。
前者說的是，幫過你第一次的人，一般都會願意幫助你第二次。
後者說的是，拒絕過你一次的人，一般都不會再拒絕你第二次。前提是，你這兩次的要求不一樣，而且第二次的要求比第一次要容易滿足。
在一篇題為《“拆屋效應”的辨識與應用》的文章中，對於拆屋效應的成因是這麼解釋的：
在人們的心理活動中，通常不願意連續兩次拒絕同一個人，當你對第一個無理要求拒絕後，你會對被拒絕的人有一種歉疚，所以當他馬上提出一個相對較易接受的要求時，你會盡量滿足他。
學術一點的解釋是：當面臨不希望發生的事，人們同時有兩種心理機制啟動，一是設法採取一些措施避免事情的發生，二是開始調整內在的心理矛盾，準備接納不可改變的事實。如果在調整進入平衡狀態時，出現的一個新的選擇與內在平衡狀態相近時，就很容易被內化接納。
林語堂在《中國人》中解讀中國人的性格特點是：做人處事，圓滑、穩重、內斂，富有耐力，善於察顏觀色，迂迴曲折，為人老成世故，講究城府。
這麼說來，拆屋效應果然是尤其適合中國人的了：做事追求沉穩妥當，循序漸進。
那麼領導們是如何“套路”我們的呢？看回我同事小白的故事你就知道了：
讓他上臺並可以與現場觀眾流利互動、應對臨時情況，是領導安排的“拆掉屋頂”；
而事實上，小白願意接受上臺這個任務本身，並起碼保證不要念錯臺詞，才是領導心中的“開個窗子”。
我們生活中何曾未接受過來自領導的這種考驗？
只是，大多數時候我們以為領導是想“逼瘋”自己，卻不知那可能是領導在試探我們的“臨界點”，想對我們委以更大的重任罷了。
天將降大任於斯人也，必先苦其心志、勞其筋骨。
當然，我們不能排除有些領導，確實不是想考驗我們，而是單純地想給我們“穿小鞋”而已。
這並不是本文要討論的重點，對於那種刻意刁難、處處難為的領導，大家自己也有辨別的能力。
況且奧·斯威特·馬頓說過，事情取決於我們如何看待它們。大多數時候，“為難”和“考驗”只在你的一念之間。
那麼，我們要怎麼應對領導的“拆屋”要求呢？
03 見招拆招，3個竅門“反制”領導
第一：不要輕易拒絕
默認自己無能，無疑是給失敗製造機會。——拿破崙
輕易拒絕領導，當時你會很輕鬆，但過後就會很麻煩。我們先來看看瀑布心理效應。
楚漢之爭時，劉邦和項羽在“鴻門宴”上，就因為項羽說話沒有把握好分寸，導致了之後事態進展不利於楚方的走向。
當時項羽強劉邦弱，劉邦只能俯首稱臣，項羽似乎得意過頭，竟口無遮攔地告訴劉邦：“你的左軍司馬曹無傷舉報說你有政治野心！”
劉邦假裝誠惶誠恐地說：“我哪裡敢，這傢伙玩笑開大了吧！”
劉邦回去後，第一件事就是殺了告密的內奸：曹無傷。
項羽這是典型的禍從口出，他將自己的間諜直接暴露，以後沒人再敢做他的內應，相反，劉邦在挑撥項羽與范增的關係上還玩起了反間計，在半真半假的語言刺激下，項羽頓時火冒三丈，直接辭退了謀士范增。
於是，失去重要智囊的項霸王，最終落得個烏江自刎的下場。
項羽正是中了瀑布心理效應的陷阱，為自己言語上的無心之失，招來了禍患。
瀑布心理效應在學術上指的是：
信息發出者的心理比較平靜，但傳出的信息被接受後卻引起了不平靜的心理，從而導致態度行為的變化等，這種心理效應現象，正像大自然中的瀑布一樣，上游平平靜靜，下游卻飛流三千。
雖然項羽和劉邦，並不互為領導和下屬的關係。但在職場中，如果我們面對領導提出的“過分”要求，想都不想就拒絕了，儘管後果不會像楚漢之爭那麼慘烈，卻也會為自己的職業前景打上一個大大的問號。
畢竟，“我可以學”比“我不會”，聽起來可讓人舒服多了。
拿我自己的經歷來說，曾經帶過一位下屬，基本上對他提什麼要求，他都會一副滿不在乎的樣子，口頭語就是“看天吃飯”，認為如果某項指標達到了要求，是運氣好，沒有達到要求，那就是正常的。
這種消極又悲觀的態度，確實是一件非常危險的事情。
結果是什麼呢？
在公司的一次組織優化，也就是小規模裁員中，他被淘汰掉了——不是我淘汰的，而是我的領導也看到了他的問題。
離職面談時，他認為是自己的能力問題，但其實在我看來，更本質的，是他的態度問題。
第二：不要滿口答應
丈夫一言許人，千金不易。——《資治通鑑》
相比想都不想就拒絕，我們更多的時候，是出現不假思索就滿口答應領導要求的情況，出於怕領導或者想證明自己能力的心理。
殊不知，那也會給自己帶來隱患，招致麻煩。
面對滿口答應這個詞，我們一般會想到什麼呢？——失信於人。
一位網友分享了關於“滿口答應”型室友的一個故事：
“他平常就是說一套做一套，平時有人想讓他幫個忙弄點什麼的時候，他總是滿口答應，並保證做好，但是最後時候總是忘記或根本就沒有幫人家做好，
在我看來，這就是非常嚴重的人品問題。既然答應了人家，就一定要做好，如果沒那個時間或者實力的話，就乾脆不要答應別人，不要為了單純的面子答應人家而不去做。
他就是這樣，久而久之每個求他幫過忙的人都不願意去與他交流，說句難聽的就是不願意搭理他，因為他這個人太沒有誠信了，滿口的承諾，最後沒有一件能做到，別人還會討厭他，我覺得這種人就是在找人討厭。最後反而自己落下一大堆不是來。
如果最開始就拒絕別人呢，那別人也不會說些什麼，因為幫別人是情分，不幫是本分，別人也不好說些什麼，以後也能夠與你好好相處。但是滿口承諾，最後自取其辱，這樣的人，你真的怪不了別人，這一切都是自找的。你也怪不得別人說你的不好。
所以做人一定要講究誠信，答應別人的一定要做到，要不就別答應。”
發現了嗎，如果答應了卻做不到，往往招致的就是別人對你人品的非議。
放在職場中，也是同樣的道理，特別是面對領導提出的“過分”要求時，既然認為是“過分”，那麼表明這件事肯定在當下超出了自己的能力範圍，作為領導，也當然或多或少地知道這一點，
如果不假思索地連聲答應，會讓領導誤以為自己對這件事胸有成竹，從而導致最後的大失所望——說白了，還不如不做。
有朋友會說，拒絕不對，答應也不對，做人太難了。
不用著急，解決這個問題的第三步，馬上就來。
第三：用“拆屋效應”反制領導的“拆屋要求”
對工作的嚴肅態度，高度的正直，形成了自由和秩序之間的平衡。——羅曼·羅蘭
這一步簡單說，就是讓你在答應領導的同時，基於可行性去管理領導的預期，最終達到稍微超出領導預期的結果。
在這裡，不得不說下心理學中的“評估作用”。
在心理服務提供平臺“壹心理”的一篇刊文中，曾這樣表述：
從心理學上講，對期望和現實的評估與調整是人類認識自我、認識自然的一套高級意識系統。其過程為：
初步判斷——建立目標和期望——實施——反饋——修正目標和期望——實施——反饋——修正目標和期望——實施……
同時文中舉了這樣一個例子：
假設你希望你100米自由泳遊50秒，你跳下去遊了一圈，遊了1分鐘，你這時候根據你的成績（反饋）決定你是不是繼續訓練，
如果繼續訓練有沒有可能達到50秒，如果有可能，繼續訓練，過一段時間達到50秒，OK，第一階段滿足了，進國家隊了。
那麼這時候第二階段目標確立，向45秒進發，在衝擊45秒的時候，發現自己身體條件不夠，遊不到45秒（第二次反饋），拿不了金牌，在國家隊待著也沒意義，
那麼修正目標，退役，經商。等等等等……這是比較正常的情況，沒什麼太大失望。
雖然這裡舉的是自我評估的例子，但我們一樣可以用來延伸理解：
假如說這個例子中存在教練，那麼領導就是我們的教練，拿金牌是領導和我們都想要達成的目標。
但事實上領導和我們都清楚，以我們的實力有可能拿不到金牌，那麼領導想要的，可能就是我們能夠進入國家隊，或者是在國家隊試探實力後，再根據情況改變發展路線，為我們設置下一步的發展路徑，而如果這也是我們的目標——
我想在職場上獲得領導的認可和個人的成長是大多數人的期望，那麼平時的工作經歷和經驗，就是我們不斷游泳的練習。
所以，歸結起來，這一步我們要做的關鍵是：
- 瞭解領導的目的，這是關鍵一步，你和領導，必須最大化保持所向相同；
- 適配自己的期望，領導的意志可能和我們對自己的設想有所偏差，那麼就要進行校正；
- 管理領導的預期，基於前面的結果，讓領導做好自己只能做到80分的準備，而事實上你可以做到85分或90分，這就可以讓你以超出領導預期的態勢，去獲得領導的認可。這何嘗不是一種以拆屋去反制領導拆屋的方式？
小結
截自《令人心動的offer》
在綜藝《心動的offer》中，有一組實習生，被觀察組稱為勵志逆襲組，因為相較其他三組實習生，他們的實力確實是最“弱”的。
以至於在每個組都會遇到的面見委託人環節，大家都認為，勵志逆襲組表現可能會表現平平，但是沒想到，他們的實際表現，雖然沒有特別完美，但也著實超出了觀察組和導師的預期。
這篇文章，並不是想告訴大家，要去無限迎合領導給我們下達的任務，而是希望講明一個道理，那就是在面對領導看似刁鑽奪命的拆屋要求背後，可能只是包含著領導對我們的開天窗期望而已。
如果從這個角度來看，對我們未嘗不是一件好事。
當領導要我們“拆屋”，我們就，開個“視野最好的窗子”給他看。
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