前 言
薪酬管理是國企改革的焦點，也是人力資源管理中難度最大、矛盾最突出的方面。水務企業的工資改革，是近年水務企業管理優化的一個重要方向。隨著國企改革的持續深入，越來越多的水務企業領導感受到人力資源管理的嚴重滯後對企業發展的影響，其中最為棘手的問題當屬薪酬管理。
卓斯瑞諮詢作為水務行業管理諮詢的領軍機構，在水務行業開展了大量的管理研究與實踐。現節選部分薪酬管理研究內容，供水務企業參考與借鑑，希望對大家有所幫助。
本文的主要架構如下01
國企工資改革的“來龍去脈”
對國企改革的歷程進行全景式回顧。
對水務行業的發展歷程進行全景式回顧。
從“因、道、術”三個維度闡述最新一輪國企工資改革的政策要求。
從水務行業的角度進行解讀。
【具體內容請看上篇： “如箭在弦”——國有水務企業的工資改革（上）】
02 水務企業工資改革“問答”
以“問答”的方式，解答水務企業推進工資改革過程中遇到的各種問題。
本文將按章節分為兩個部分發布，與諸位共享。
水務企業工資改革“問答”
工資改革勢在必行，一些水務企業“春江水暖鴨先知”早已行動起來，以深化國企改革的要求為契機，趁勢而為先行先試開展了以薪酬體系優化為核心的管理變革。
面對工資改革問題，卓斯瑞為水務企業開展諮詢服務的過程中，最基本的經驗是：切勿“生搬硬套”，必須“量體裁衣”。下面整理一些大家普遍關注的問題與解決思路，以期為水務企業的工資改革提供幫助。
- 工資改革，領導與員工最關注什麼？
- 水務企業薪酬體系常見的問題有哪些？
- 水務企業進行工資改革的總體思路是什麼？
- 水務企業應採用哪種工資類型？
- 基本工資如何確定？
- 崗位工資如何確定？
- 績效工資如何確定？
- 附加工資如何確定？
- 事業編員工如何處理？
- 老員工的權益如何保障？
- 中層幹部的工資是不是應該一樣？
- 2是不是“同工”必須“同酬”？
- 是不是考核指標完全量化就能解決績效考核的問題？
- 如何對分子公司的工資總額進行管控？
- 工資體系改革有哪些配套工作？
- 工資改革能不能“一步到位”？
- 工資改革的主要風險有哪些？
- 工資改革的成功要素是什麼？
1 工資改革，領導與員工最關注什麼？
解答：
(1)大部分情況，員工並不特別關注工資改革的整體方案是什麼，而更關注一個簡單的問題：我的工資在改革後是漲了還是降了？
(2)對於企業經營者而言，最關注的問題是：新方案會不會被員工接受，會不會引發“不穩定”？
但關注往往形成壓力，如果“改革定力”不夠，甚至過度追求“穩定”，可能讓方案偏離既定方向，效果大打折扣。如何把握工資改革的“尺度”是平穩落地的前提，因此需要權衡企業各種情況，方能開展方案設計與決策。
02 水務企業薪酬體系常見的問題有哪些？
解答： 總體來看，水務企業的薪酬激勵機制公平性不足、實效性較低。
(1)從薪酬導向來看：企業價值分配水平與價值貢獻水平不匹配，行政職務的大小、學歷職稱高低、工齡等因素對工資具有決定性的影響。未能體現“以崗位價值為依據，以業績為導向”。水司緊缺的關鍵崗位、生產一線崗位和緊缺急需的高層次、高技能人才缺乏合理激勵，人才招不進來、留不下來。
(2)從薪酬體制來看：缺乏一套統一的、公平合理的薪酬分配製度。薪酬體制比較單一，缺少針對不同管理層級、不同工作性質員工的差異化薪酬體制設計，導致薪酬激勵作用難以有效發揮。
(3)從薪酬結構來看：很多水務企業薪酬結構複雜，在歷史演變過程中形成了名目繁多的各種津貼、補貼、獎金，如營養費、殘障補貼、房補、洗理費、電費補貼、書報費、衛生費、獨生子女費等等。並且常常存在津補貼適用的範圍不一、標準不一，甚至來龍去脈無法考證等情況。
有的水務企業表面上是崗位工資，實際上跟職務或工齡緊密掛鉤；
有的水務企業以崗位技能工資作為基本工資。崗位工資實行“一崗一薪”,由於多年未對崗級進行調整,導致崗位價值不匹配、內部不平衡等矛盾日益突出；同時技能工資與員工實際技能脫鉤，“名存實亡”。
(4)從薪酬標準來看：缺乏公平與統一。比如某城市開展供排水一體化，供水公司與排水公司，同類型崗位工資的標準不一致。在整合之後，未能及時統一優化，不但缺乏公平性，也影響了內部人員流動性。同時 “一崗一薪”的模式導致同崗位的員工之間也沒能因為績效表現、能力差異拉開差距。
(5)從薪酬水平來看：也有失公平，缺乏市場化，激勵不足。如何做到工資收入水平的客觀公平，是最大挑戰。
從內部公平性來講，大家都認可不同層級員工的收入水平應該有適當差距。但在實際分配過程中，又不得不考慮各種因素，最終的結果仍然是以級別、工齡論高低。
從外部公平性來講，客觀地說，水務企業在當地的工資水平通常處於中游。有的中間往上一點，有的中間往下一點。但是往往大家普遍覺得低。一方面水務企業這些年工資增長的幅度落後於社會平均水平；另一方面水務企業的福利性工資大家視而不見，說的都是“發到手的”。還有一個原因是，一些市場化的崗位，如工程設計、信息工程、水質檢測等技術類崗位工資的確與市場有較大差距。
從自我公平性來講，薪酬體系需要建立與員工價值創造能力（技能），以及價值貢獻水平（業績）之間的關聯。然而在很多水務企業，這種關聯性未建立。沒有顯著貢獻（業績一般般），收入也不低。工作再出色，收入也不高。形成了“幹多幹少一個樣，幹好幹壞一個樣，無過即是功”的氛圍。
(6)從薪酬激勵性來看：“平均主義”仍大行其道。常見的現象是工資中缺少浮動部分，或浮動部分佔比過低。存在績效評價基本失效、績效考核結果運用不及時等問題。粗放的薪酬體系設計不能反映員工的努力程度，逐漸挫傷了員工的積極性和創造性。“平均主義”下的薪酬制度，導致責、權、利不匹配，激勵效果微乎其微，始終無法擺脫“大鍋飯”的局面。
(7)從薪酬動態運行來看：缺乏薪酬體系的動態運行，即分配與調整機制。這是水務企業分配中面臨的又一個突出問題。
一方面由於缺乏相應的評價機制，即使浮動部分有明確的分配標準和分配規則，最終也造成浮動變成固定，缺乏激勵性（績效獎金最後也淪為“大鍋飯”）。
另一方面由於薪酬結構不合理，造成即使浮動也不能太多，經常是拿出三五百做考核，佔比過低，不痛不癢。
第三，工資調整缺乏科學的機制。調工資的時候要麼“論資排輩”、要麼“一碗水端平”，與業績、技能等因素完全脫鉤。
(8)從職業發展通道來看：職業晉升只有管理一途，技術、技能型崗位職業晉升通道缺失。沒有資歷、沒有關係的員工晉升無望，逐漸喪失了動力。
03 水務企業進行工資改革的總體思路是什麼？
解答：
(1)需要秉承《關於改革國有企業工資決定機制的意見》的要求，確立與企業發展相匹配的薪酬分配理念。
(2)應重視並強化工資總額管理，包含企業整體工資總額管理與分子公司工資總額管理。
(3)系統性開展內部分配改革，需要推進配套改革工作，包括但不限於：組織架構與職責優化、崗位優化與崗位價值評估、職業發展通道設計、績效與薪酬體系設計、其他諸如計件制工資體系設計等，確保各崗位薪酬標準具備較強的外部競爭力、內部公平性和激勵性，使得薪酬體系優化水務企業得到平穩、高效的落地執行。
04 水務企業應採用哪種工資類型？
解答：一般情況，卓斯瑞在水務企業推行以“崗位績效工資制”為主，輔以“年薪制”、“計件工資制”等多種工資類型。
大部分崗位實行“崗位績效工資制”；對主要經營管理者推行“年薪制”；對抄表、探漏，甚至搶維修、水錶檢定等一線崗位推行計件工資制等。
其中“崗位績效工資制”，通常結構如下：
工資=基本工資+崗位工資+績效工資+附加工資
基本工資和崗位工資，為工資中“固定”的部分；績效工資為“浮動”的部分。有時候為了減小工資改革的阻力，可在明確工資結構與標準下，控制固定部分的工資差距，以符合員工的心理需求。而利用浮動的薪酬模塊拉開薪酬差距，如績效工資、專項獎等。
05 基本工資如何確定？
解答：基本工資與當地最低工資標準聯動。
06 崗位工資如何確定？
解答：採用寬帶薪酬，通過科學的崗位價值評估，合理解決員工崗位的價值差異問題，使得技術含量高、工作量和工作難度大，承擔經營責任重的崗位能夠拿到更高的薪酬，儘量與市場接軌，提高水務企業在勞動力市場的競爭能力。
07 績效工資如何確定？
解答： 績效工資作為衡量業績貢獻的浮動工資，分為月度（或季度）績效工資與年度績效工資（年終獎）。分別由月度（或季度）與年度績效評價結果確定。水務企業中，一般“浮動工資”佔比，不同的崗位類型，區間在30%-50%。
08 附加工資如何確定？
解答：
結合法律法規的要求，以及企業歷史與現狀，實現附加工資科目與標準統一。一般科目設置有司齡津貼、學歷津貼、職稱津貼、特崗津貼等。針對加班工資不可控的情況，可以採用“包乾”等模式，並強化加班的前、中、後控制。針對倒班人員，亦可用類似思路，解決超時工作的情況。
09 事業編員工如何處理？
解答：有事業編人員的水務企業，工資改革的處置策略可分為“上中下策”。
“上策”：儘可能抓住改制的時機，徹底解決身份問題，即“轉企”。
“中策”：如因各種原因沒能“轉企”，可保留身份，但爭取薪酬模式統一。
“下策”：如果身份不能轉，工資不能變，則不得不實行工資體系“雙軌制”。但是由此將引發諸多管理上的問題，需要另尋機會按“上策”或“中策”方式解決。
10 老員工的權益如何保障？
解答：工資改革的過程應尊重老員工的歷史貢獻。
當新老員工工資差異過大，寬帶薪酬無法完全覆蓋時。通常採用“老人老辦法，新人新辦法”予以解決。例如，改革前由於歷史原因，同樣崗位的老員工工資遠高於新員工，那麼在工資套改的時候，需要拿捏尺度。新老員工“拉平”工資只是理論上合理，實際操作會打破平衡衍生出其他問題。這時往往採取老員工“邁小步”，新員工“邁大步”，減少差距。“以時間換空間”，在未來工資調整中逐步“拉平”。
可編制《人員退出管理辦法》，設計人員退出的機制與方案。尤其需要設計老幹部的退出機制，可給予相應的待遇保障，確保新老交替的順利進行。
11 中層幹部的工資是不是應該一樣？
解答：中層管理人員薪酬分配也應與公司整體效益掛鉤，也應按勞取酬、按貢獻大小取酬、按責任輕重取酬。在條件許可的情況下，可以根據崗位價值評估結果，將不同部室單位的負責人崗位進行分級。但一般建議最多分2-3個等級，不宜過多。
12 是不是“同工”必須“同酬”？
解答：《中華人民共和國勞動法》第四十六條規定：工資分配應當遵循按勞分配原則，實行“同工同酬”。是不是隻要在同樣的崗位工作就應該拿同樣的工資？不是！這樣的理解過於片面。
“同工同酬”首先強調的是同工，然後才是同酬。即必須滿足幾個條件：
勞動者的工作崗位、工作內容相同。
在相同的工作崗位上付出了與別人同樣的勞動工作量。
同樣的工作量取得了相同的工作業績。
13 是不是考核指標完全量化就能解決績效考核的問題？
解答：近年來水務企業持續推進績效管理，但效果上往往不盡如人意，績效考核往往虎頭蛇尾，最後不了了之，考核變成了走過場。
在接觸的水務企業中，大家關注焦點都集中在“考核指標”如何量化。事實上，水務企業面臨的績效難題表象是考核指標的量化，其實根源在於績效文化。
我印象最為深刻的一家水務企業，是業內的“漏控”標杆。訪談過程中，上到企業一把手，下到一線員工，聽到頻率最高的詞是“考核”。言必談考核，這就是績效文化的一個表現。
14如何對分子公司的工資總額進行管控？
解答：根據卓斯瑞輔導經驗，水務企業工資總額管理機制的設計需要重點解決如下問題：
(1)確定工資總額的標準，即工資總額多少是比較合理的。
(2)設計工資總額與指標聯動掛鉤的機制，具體涉及選擇哪些掛鉤指標、指標權重如何分配、指標目標值如何設置、如何進行聯動等方面。
(3)構建水務企業總部與下屬企業“兩級”工資總額管理體系，分級管理、明確聯動機制。
(4)水務企業要更加強化工資總額事中過程監控及事後評估分析，以信息化手段及時監控工資總額執行情況；以月度、季度、半年等時間節點、“化整為零”開展工資總額過程檢查，及時指導下屬企業，避免工資總額失控現象。
(5)用好特殊事項的相關規定，包括但不限於用好保障性和效益性工資切分模式、積極申請符合政策支持的特殊事項、“增人不增資、減人不減資”政策的使用等關鍵問題。
15 工資體系改革有哪些配套工作？
解答：很多時候，水務企業只想開展工資改革，卻不想對企業管理的其他部分進行優化。這在大部分情況下是不現實的。水務企業開展工資改革，根本上是要解決內部分配的公平性，激發員工的工作積極性。要徹底解決問題，其前提是組織體系與崗職體系的優化。試想，如果架構不合理、流程不清晰、職責有爭議，如何確定各崗位的價值，以明確崗位工資？如何進行有效的考核，以確定績效工資？
要建立完善以崗位績效工資製為主的薪酬體系，需要分步驟推進相關配套工作：
(1)必須優化組織架構及組織職責：
即從頂層設計的角度，通過對公司戰略方向的思考，明確公司業務劃分、管控模式以及組織架構優化的目標與途徑，確定各級組織定位以及部門設置；在組織設置明確及業務流程分析的基礎上，清晰界定每個部門的職責，使得“事事有責任主體”。
(2)必須明確崗位編制與崗位職責：
通過工作分析，按照“責任不明確的崗位不設置、工作量不飽滿的崗位不設置、職責過於單一的崗位不設置”的主要思路，減少不必要的崗位設置，優化崗位結構，並通過流程分析，明確每個崗位的職責及任職條件。
(3)必須系統性優化薪酬管理體系：
根據每個崗位的職責大小、工作難度大小等因素確定崗位價值度，構建企業內部管理人員能上能下，員工能進能出，收入能增能減的市場化勞動用工和收入分配管理機制，不斷增強自身活力與競爭力，形成一個合理、完整的，對內部具有公平性，對外部具有競爭力的薪酬體系。
(4)必須個性化完善績效管理體系：
搭建公司績效體系框架，根據公司戰略及經營目標建立自上而下的公司級績效考核體系，層層分解至各機關部門及基層單位。根據各級組織的權利和職責，調整人力資源管理相應的機制，通過考核等制度與組織績效考核結果的掛鉤，強化對各級組織的考核和激勵，促進各級組織的管理者真正履職，並在企業獲得成功的同時，獲得各級管理者個人的成功。
16 工資改革能不能“一步到位”？
解答：結合卓斯瑞在水務企業開展工資變革的經驗看，大部分情況下，無法做到“一步到位”。
(1)一方面因為水務企業通常是老國企，在企業發展歷史上，工資體系一般經歷過多次的變更，做了不少“修修補補”，“錯綜複雜，剪不斷理還亂”。
(2)再者，水務企業在整合的過程中，不同單位的工資體系有差異；有時候，工資水平差異過大，“一次拉平”所承擔的財務成本與穩定風險過大。
(3)此外，由於歷史原因可能還存在員工的身份問題（企業編、事業編、正式編、合同制、派遣制等等），無法一次性解決。
所以，通常不能期望一次工資改革去解決全部歷史遺留問題。改革因著眼於“完善分配機制、統一結構與標準”，套改的時候需要考慮“歷史原因造成的差異”，需要針對性的進行“過渡性”設計。改革的總體策略應是“整體規劃、分步實施”，“邁小步、不停步”。
17 工資改革的主要風險有哪些？
解答：
(1)缺乏民意基礎：改革的觀念宣傳不到位，改革的認識存在誤區，改革無法得到大部分員工的認同，方案無法順利通過“職代會”，甚至出現“上訪”等嚴重事件。
(2)缺乏整體思維：工資改革的方案不夠系統，頭疼醫頭腳疼醫腳，缺乏從戰略角度通盤設計。
(3) 缺乏領導參與：水務企業領導層的參與度不足，無法將領導層的管理思維融入方案設計。
(4)缺乏管理共識：管理團隊，尤其是經營團隊，應對改革的思路與具體方案達成共識。
(5)缺少落地性：方案設計只關注“高大上”，忽略“接地氣”，導致方案無法落地。
18 工資改革的成功要素是什麼？
解答：事實上，在水務企業推動工資改革，公平感比公平本身更重要。成功推進工資改革，需要特別關注以下幾個方面：
(1)領導的支持與方向的把握：項目的成功必須得到領導班子的認同和堅定的支持，同時在項目方向上通過研討達成一致，並堅持方向不動搖，方能確保整個公司和項目沿著既定目標前進。
(2)加強輿論和理念引導：項目的全過程，包括前期、中期、後期都應當在關鍵節點與員工進行多種形式的溝通，包括但不限於宣講會、內部刊物、班組會等，加強對員工的輿論和理念的引導，幫助員工理解項目的目的，從而更好的產生激勵作用。
(3)決策程序周全：工資改革操作必須穩紮穩打，“以數據說話”，程序和數據都要“硬”。嚴格按照程序步驟開展。按照“三會”決策程序，召開職工代表大會，確保程序公平公正公開。
各級管理者的技能提升：各級管理者是真正落實項目的人，是各部門績效管理第一責任人，其管理技能和理念將直接影響到項目的成敗。根據項目發展的階段，通過對方案的宣講和交流，不斷傳導新的管理理念並逐步提升各級管理者管理技能。
總 結
水務企業的工資改革“牽一髮而動全身”，是管理變革中最艱難、牽涉利益鏈最深的領域，是企業的大事。“維穩”固然重要，“公平”與“平衡”更是關鍵！
水務企業推行工資改革，既要符合政策導向，又要結合行業情況，還要兼顧企業實際。需要系統性的思考與規劃，需要建立多維高效的激勵體系，需要引入現代企業管理理念和方法。
水務企業應通過工資改革建立科學合理公平的分配機制，充分發揮激勵槓桿作用，最大限度調動員工的積極性與創造性，最大限度增強企業的凝聚力和向心力，確保企業各項目標的完滿完成，推動企業管理水平的進一步提升。
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