在企業的運作中，我們常常看到這樣的現象：採購部門只關注管採購成本和交貨及時率，製造部門只負責生產效率和良率、銷售部門只看銷量和利潤率。大家表面上各司其職，實際上是一個個割裂開來的斷鏈，沒有形成所謂的“整體的功能網鏈”。

內部供應鏈尚且如此，外部的供應鏈更是問題重重：客戶追求的是高品質，而供應商追求的是低成本；客戶希望降低庫存，而供應商拼命打折促銷。我們常常把這種現象稱之為“穀倉效應Silo Effect”。好比一個個穀倉，各自擁有獨立的貨物進出系統，但缺少了穀倉與穀倉之間的溝通和互動。

事實上，供應鏈的問題並不能完全歸咎於企業與企業之間沒有溝通，大部分的企業之間是有溝通的，企業內部也有信息的互動。但問題是，由於沒有辦法看清楚整個鏈條，他們之間的溝通往往是低效的或者是無效的；甚至，以局部利益為出發點來進行溝通，可能越溝通越會犯錯。為了更清楚地界定這類問題，筆者覺得用“神龍效應”來比喻這個現象可能比“穀倉效應”更為貼切。還記得有句話叫做“神龍見首不見尾”嗎？一條

龍穿梭於雲間，神出鬼沒、變化多端，迎之不見其首、隨之不見其後，很難一睹其全貌，要想駕馭它就更難了。

“神龍效應”產生的原因很多。

首先，供應鏈的流程越長，“神龍效應”越明顯。

筆者曾為國內某電子零部件細分行業內最大的一家企業做過供應鏈的診斷和諮詢。暫且不說其外部的供應鏈有多複雜（例如：有的客戶既是客戶又是供應商，有的供應商是客戶指定的供應商等等），單就其內部的生產流程來看，就是一條真正的“神龍”。物料在不同的車間流轉，總共要完成四十幾道工序，包括化學的、物理的、自動的、手工的，讓人看得眼花繚亂。

為了便於管理，公司將流程進行了整合與劃分，將四十幾道工序拆分成六個車間，由不同的車間主任進行獨立管理。為了協調各車間的生產計劃，工廠還單獨設立了一個計劃部門來進行總體的計劃協調和管理。然而，由於工序實在太長，計劃部門無法做到首尾兼顧，只能將總體計劃下放到各車間，由車間主任自行判斷，自行調整。這樣一來，不是今天A車間缺料完不成任務，就是B車間生產超額完成任務後無事可做。各部門天天吵架，計劃部門也無計可施，只能看看誰更強勢，就根據誰的意見進行調整。於是計劃天天變來變去，架也越吵越兇。

為了緩解這個矛盾，各部門通過“頭腦風暴”和“集體智慧”，決定通過加大投產量，增加庫存水位的方式來解決問題。雖然車間與車間之間的矛盾減少了，但存貨週轉率的指標卻越變越差。這便是典型的：方向錯了，越努力越錯！那麼，如何消除由於供應鏈流程過長所造成的“神龍效應”呢？方法有很多，例如採用TOC進行瓶頸管理、建立S&OP流程等。

其次，供應鏈的地域分佈越廣，“神龍效應”也越明顯。

筆者曾為一些全國或跨國運營的企業做過培訓，學員雖然都是來自於同一家公司，卻在不同的地區工作。在課堂討論的時候，往往會發現他們對相同流程的稱呼不太一致。例如，對於物流中心，有的稱之為“Logistics Center”，有的稱之為“Distribution Center”，還有的稱之為“Fulfillment Center”，大家各執一詞，溝通起來特別費力。解決這樣的問題其實並不難，在跨地域的大型企業裡，我們應當建立起企業的標準詞彙庫。各個部門都可以發起並提交新詞彙的定義，經過標準委員會的確定後進行發佈，公司裡每一個員工都可以通過公司的內網進行查詢。

最後，供應鏈上分工越細，也越容易產生“神龍效應”。

我們都知道所謂的“大企業病”，企業內部機構臃腫，組織架構縱橫交錯，多頭管理導致員工不知所措。有的企業為了解決這些問題，採用所謂的“矩陣式管理模式”，員工既歸屬部門經理管理，也對項目經理負責。項目經理的目標是按照公司的要求保質按時地完成項目，而部門經理則希望項目所建立的新流程能夠符合部門的利益。當兩者發生衝突的時候，就看項目經理和部門經理誰的聲音更大、誰更強勢、誰的“後臺更硬”！組織架構沒有優劣之分，有的企業偏重於“扁平化與集權”，例如蘋果；有的企業則偏重於“無邊界與分權”，例如利豐。成功的企業都有各自獨特的組織架構模式。然而，不論怎樣的組織架構，都應當注意避免因為分工過細而造成供應鏈上的“神龍效應”。

說到這裡，讀者可能會覺得，這個“神龍效應”與我們常說的“牛鞭效應”頗為相似，確實如此，但更準確的說，“牛鞭效應”是“神龍效應”的一種表現形式或結果。“牛鞭效應”是指供應鏈上的信息流從最終客戶向原始供應商端傳遞時候，由於無法有效地實現信息的共享，使得信息扭曲而逐漸放大，導致了需求信息出現越來越大的波動。而“神龍效應”，是由於供應鏈的流程較長、地域分佈太廣或者分工過細，而使得供應鏈上的可視度不高，協調難度大，從而失去對供應鏈的控制。這種失控，有時候是以“牛鞭效應”的“需求放大”的形式表現出來，有時候是以供應鏈的管理和溝通成本偏高的形式表現出來，有的時候是以供應突然中斷等供應鏈風險爆發的形式表現出來。

哪怕是在供應鏈運營上最卓越的企業，都在想盡一切辦法來對抗“神龍效應”，因為沒有那家企業敢拍著胸脯說“我們企業對供應鏈瞭如指掌，毫釐不差！”。

筆者認為，這種對抗，首先要從增加供應鏈的“可視度Visibility”著手。這也是供應鏈架構師的工作之一，即確保我們所設計的供應鏈首先是“可視的”，然後才是“可控的”和“可靠的”。如果我們無法撥雲見日，看清楚“龍”的全部面貌，怎麼能駕馭好這條“龍”呢？

增加供應鏈的“可視度”有很多的方法。例如，為了解決溝通的問題，許多企業建立起了跨部門、跨企業的溝通平臺。然而，這種溝通平臺的組織方式和架構要符合供應鏈的思維，即端到端的管理思維。如有的企業成立了所謂的“大供應鏈部門”，把“採購”、“生產”、“計劃”等職能部門拿出來直接向供應鏈總監彙報。表面上似乎通過這樣的方法就能加強部門間的溝通，把供應鏈管好了。但問題是，假如銷售和市場卻依然被隔離在外，這所謂的“大供應鏈部門”又常常關起門來討論供應鏈的運作，缺少銷售和市場部門的參與，缺少對客戶和市場需求的理解和分析。這就好比無源之水，無根之木，或者是一條少了頭或尾巴的龍，再精密的供應鏈規劃都是在做無用功。

許多人認為，通過使用一些先進的信息系統工具，可以大幅提高供應鏈的“可視度”，如RFID，GPS，移動互聯網等工具。然而，再強大的信息系統，都必須以完善和可靠的流程為基礎和保障，才能發揮出強大威力。而建立這些流程的，便是具備豐富供應鏈經驗和知識的人才——我們的供應鏈架構師。

舉個簡單的例子，假設我們要與供應商之間進行系統數據對接，為了提高數據傳輸的效率，IT架構師可能會選擇將數據打包，按照一定的時間間隔進行傳輸，而不是進行實時的數據傳輸。由此，可能會對供應鏈的“可視度”造成影響，因此，供應鏈架構師應當對IT架構人員提出明確的“數據傳輸實時性”的需求，以保證數據傳輸的“可視度”。如果沒有對系統和流程架構的理解，沒有一定的供應鏈架構經驗，架構師是無法解決這些“微小”卻又往往致命的問題。

“神龍效應”是供應鏈的內生屬性所造成的，它在給供應鏈管理者帶來一系列問題和挑戰的同時，也為卓越企業帶來了超越對手的機會。

卓越企業通過使用不同的方法和工具，通過富有經驗的供應鏈架構師，來不斷的降低“神龍效應”所造成的不良後果，從而不斷的提高供應鏈的績效。只有能夠駕馭這條“神龍”的企業，才是供應鏈競爭中的佼佼者。