面對2020年嚴峻的疫情形勢，短時間內，過往許多倚重線下交流方可開展的公司業務，勢必面臨不小的衝擊。
遭此疫情“黑天鵝”，有擔當的管理者當然選擇主動應變、積極求變。那麼，如何發展“靠譜”的新業務，助力培育公司的“第二曲線”？
中國企業改革與發展研究會會長、中國上市公司協會會長、中國建材集團原董事長宋志平作為傑出的央企領導人，曾同時出任中國建材集團、國藥集團董事長，並帶領兩家企業雙雙躋身世界500強行列。
他先後推動8家央企重組、混合近千家民企，被公認為我國混合所有制改革的先行者。
他說，一個好的企業，應該認真地總結成功的經驗和失敗的教訓，尤其是失敗的教訓，這是非常重要的。
對於選擇、發展和扶持新業務的經驗體會，宋志平先生認為有以下三個關鍵。以下，Enjoy：
作者：宋志平 中國企業改革與發展研究會會長
專業化和多元化往往是企業面臨的重大選擇，焦點在於“把雞蛋放在幾個籃子裡”。
如果放在一個籃子裡就必須放對，萬一這個籃子出了問題就會全軍覆沒；分放在多個籃子裡，雖然安全係數大了，但籃子太多又會增加成本。
多元化發展對企業的投資水平、管控能力、財務管理等都提出了更高的要求，因此對絕大多數企業尤其是中小企業來說，在開展多元化業務之前，最好先建立風險對沖機制，構建業務組合力。
在新業務發展方面，中國建材在長期實踐中總結了很多原則，為新業務發展提供了依據，設定了邊界，主要包括“四問”“四要”“四不做”。
01
選新業務之前的“四問”
一問自身是否有優勢
擬進入的領域是否符合企業戰略需要，是否對該領域有充分的瞭解和認識，並能結合技術、人才、管理、文化等優勢，形成足夠的駕馭力。
二問市場是否有空間
擬進入的市場是否有足夠的容納度，能否為業務成長提供支撐，如市場太小甚至幾近飽和就不宜涉入。
三問商業模式能否複製
商業模式有的容易複製，如肯德基、麥當勞、星巴克等企業的商業模式；有的不易複製，如全聚德烤鴨，A師傅和B師傅烤出的鴨肉味道就不完全一樣。
選擇能迅速複製的業務，就能更快形成規模。
像中國建材在山東德州做的智慧農業大棚，把現代農業與光伏產業結合起來，大棚透光性好，還能全方位智能控制種植條件，生產出的蔬果十分喜人，這種模式正在全國迅速推廣。
四問與資本市場能否對接
企業的效益不僅包括從產品中獲得的利潤，還包括資本市場的市值，要把產品利潤在資本市場放大。
02
新業務能不能長久？
“四要”應牢記
對照“四問”，一項業務能不能做就有了基本判斷。
那這項業務能不能長久做下去呢？關鍵點位在哪裡？
還應牢記“四要”。
一要風險評估
明確風險點在哪裡、風險是否可控可承受，一旦出問題能否進行有效的切割和規避，把損失降到最低。
二要專業協同
專業的平臺公司要與現有業務產生協同效應，提升產業鏈綜合競爭力。
三要收購團隊
重組技術就是重組團隊，重組團隊要重視收購研發中心，有一個紮實的基礎，有一班整齊的人馬，再去做創新就會相對容易些。
四要執著堅守
發展新業務不是一朝一夕的事，一定要有執著的勁頭、堅守的毅力，否則是做不成大事的。
我體會，要想深入瞭解一個企業，以及企業的業務、產品、技術等，沒有10年不行；要想做到徹底掌握、運用自如，需要20年；要做到極致，需要30年。
03
業務選擇上的“四不做”
在業務選擇上，還要設定底線，也就是“四不做”：
1. 過剩產能項目不做
水泥、玻璃等過剩行業正在減量發展，因此要在品種上、質量上、產業鏈上精耕細作，而不是在數量上、規模上、速度上做文章。
2. 不賺錢的項目不做
一個項目能不能賺錢、盈利點在哪裡、盈利模式是什麼，這些問題都必須事先明確。
3. 不熟悉的項目不做
如果一個項目，企業裡沒人熟悉情況、沒人說得清楚、沒人能做出清晰的判斷，這種項目十有八九會虧損。
4. 有法律風險的項目不做
不注重法律風險的企業，很容易陷入泥潭。
04
最後的話
這裡的每一個“問”、每一個“要”、每一個“不做”都是從多年來的成功和失敗中總結出來的，也是回答年輕一代腦子裡潛在的問題，告訴大家界限是什麼。
我常想，聰明人和笨人的區別是什麼。
聰明人不犯同樣的錯誤，笨人總是重複犯錯誤。一個好的企業，應該認真地總結成功的經驗和失敗的教訓，尤其是失敗的教訓，這是非常重要的。
關於作者：宋志平，管理工程博士，中國企業改革與發展研究會會長，中國上市公司協會會長，世界水泥協會創始主席，中國建材集團原董事長，國藥集團原董事長。
本文摘編自宋志平最新著作《企業迷思》，機械工業出版社華章公司出版。
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