◎ 作 者 / 周敬文
◎ 來 源 / “誠合益管理諮詢”微信公眾號
在組織中我們經常聽到業務部門抱怨下面的人手不好用，而下面的員工又紛紛吐槽自己的才幹得不到認可、能力得不到發揮。那麼到底是業務部門沒有識別人才的特長去揚長避短，還是員工本身不合適崗位，亦或是組織環境制約了員工能力的發揮？無論是哪一種原因，它帶來的直接後果就是人崗之間存在不匹配，進而造成員工的價值創造能力未能發揮，甚至成為絕對的人工成本，崗位應該具備的業績標準未能達到，從而傷害到整個組織效能水平，甚至嚴重地傷害到企業客戶，帶來品牌受損。
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一、人崗錯配常見的三種現象
在諮詢實踐中，我們在企業中常常能看到以下三種人崗錯配的表現：
第一種是有人無力，就是崗位上有配備相應的人，但是這個人的能力卻沒有得到激發應用。或者他把自己的心力、能力投到了其他與崗位無關的自我事情上，例如開開微商，泡泡孩子學習成長群等；或者他以一種混的狀態在崗位上得過且過，有事可以做，但能不能做成、做得好不好不是太重要，做一天和尚敲一天鐘。
第二種是人浮於事，崗位上本來只需要配一個人就可以，但是實際上卻配了幾人共幹一崗。結果人多非但沒有產生更大效益，反而或者變成了三個和尚沒水吃，誰也不出力，或者變成三個女人一臺戲，各出各的力，製造一堆事。
第三種是人錯力偏，崗位上配備的人所擅長的與崗位需要之間不相匹配，進而影響效能發揮。例如財務分析崗，本來應該配一個嚴謹認真、擅長細節分析的，但是偏偏配了一個外向、活潑，擅長與人交際的，這人滿身的優勢沒地方使，使力的地方又總出錯。
總體來說，由於企業對於崗位上到底需要什麼樣的人沒有認真梳理盤點，對於招來的人或者已有的人沒有仔細評價、盤點，結果對於最具主動創造性的人力資源，使用浪費比比皆是。
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二、影響制約人崗匹配的四個常見問題
在諮詢實踐中，我們發現重視人才的企業家開始逐步增多，我們耳邊也經常聽到賦能、激活這些管理新詞，但是談及企業內部的人才問題，很多點狀的理念、方法並不能解決人才難招難留的核心問題。那麼究竟是人才管理機制方面的哪些缺失，造成了實踐中人崗難以匹配，我們總結為以下四個方面：
一是企業對需要什麼樣的人不清晰。
要做到戰略性人才管理，必須從公司的戰略業務目標出發，分析組織當前面臨的市場環境，我們要服務於哪些客戶，服務於他們什麼樣的需求，從而根據組織的自我優勢明確未來的關鍵任務。因此可以說市場決定業務，業務決定人才。但是在實際操作中，很多企業人力資源並沒有站到業務經營的高度會透徹分析，人才供應鏈經常是脫節、應急的，不僅人才規劃戰略不清，有時連具體崗位的人才標準也是不清的。
我們在實踐中就看到一些企業的HR的定位，只是一個業務招聘搬運工，機械地把崗位JD或者招聘申請表中的信息轉化為招聘廣告內容，對於這個崗位的任職資格標準、核心素質模型，還有團隊搭配中的種種注意點，完全沒有了解與思考。而業務管理者也沒有識人用人的理念與方法，憑感覺招人，這個人有過類似項目經驗，溝通的時候說的頭頭是道，那差不多就是可以的。這種標準不清的人才引進，最終的質量結果一定不可保障，人崗錯配也就變為常態。
二是企業對如何實現人的精準評價缺失方法。
當一個企業有了對人的標準要求後，接下來面臨的問題就是如何知道，要招的人或者現有的人是不是符合標準，選用什麼樣的方法快速準確地識別人才。很多企業在評價環節經常會有拿來主義，聽說哪家企業用了360測評，那我們也弄一個，又發現有的公司推薦測評，那麼我們也來試一下。但是對於不同方法對應解決什麼問題，應用過程中有哪些需要注意的事項，並沒有認真思考。結果邯鄲學步，似是而非，今天用這個明天用那個，始終沒能形成一套穩定、系統、有效的評價方法，最後反而對人員評價徹底失去了信心。
三是企業缺少動態的員工盤點與調配機制。
招聘人的時候要把好關，這是很多企業容易想到的問題，但是人一旦進來後，好像就石沉大海，任其自生自滅了。有些企業，一有新的崗位需求就急忙從外面找人，結果由於組織間差異度大，存活率不高，而組織內的人員由於始終看不到發展希望，卻不斷到外部去尋求發展機會，造成人才的大量流失與短缺。所以馬雲在阿里巴巴成立的最初幾年就在內部提出了人才盤點的要求，“我們公司越來越大了，資產是桌子、椅子，每天盤一遍。為什麼我們不對人盤一遍？人也是集團的資產，所以每年要盤一下，就是要看一看，到底人有沒有增值？第二個，樹挪死人挪活，要把人挪一挪，從集團的角度、從發展他們的角度，怎麼把他們挪活？”
四是企業沒有建立適應未來的能力培養體系。
無論是企業還是員工，兩者的需求都是處於動態變化過程中，企業真正要實現人崗動態匹配，必須不斷著眼未來發展需要，對內部人員實施培養與提升。
首先從企業業務發展層面來看，戰略在變，對業務的理解在變，從而帶來企業對同一崗位的工作要求也在變，崗位上的人如果能力不跟著提升調整，必然會出現無法滿足崗位需要的狀況。
其次從員工發展角度來看，人的需求也是在不斷髮生變化的。剛入職的時候，你給新員工5000元薪酬，專員的崗位，他可能非常滿足。但是三年之後還是這個薪酬這個職責，他就不會再感覺滿意了，無論是薪酬上還是職位上，一定期待會有更高的回報，這個時候企業不能滿足他的需求，他必然會選擇離開。
以上四個方面的缺失，歸納起來核心點只有一條——企業缺少系統的人才管理體系。
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三、人崗匹配的核心解決之道——人才管理體系
進入互聯網時代，人的重要性已經不言而喻，一個人在崗位上可以創造的價值差異性從以往的幾倍、幾十倍，被拉伸到幾百倍甚至上千倍。因此人才管理是未來企業管理的核心支柱之一，企業必須防止“燈下黑”現象，看到自己手中握有的寶貴人力財富，系統做好內部機制的建設，為激活個體價值搭建起適宜的平臺。
所謂人才管理指的是通過一套流程和方法來招聘、識別、發展、管理和保留企業需要的人才，做好組織人才資源的經營與激活，從而幫助個人最佳地發揮長期優勢，為組織提供持續的人才供應，以實現組織的發展目標。
誠合益在多年諮詢實踐過程中，從組織的戰略文化出發，提出了完整的人才管理體系模型：
企業管理核心兩條線：一條線是明確企業做什麼事，怎麼做事，這是企業的商業設計與業務經營線；另一條線是明確企業需要什麼樣的人，怎麼把人組織起來，就是企業的人才管理線。因此人才管理作為企業管理的核心之一，承接著組織長期發展需要，為組織做事提前做好人方面的儲備與保障。
組織的文化價值觀與商業戰略目標是長期指引，它明確了人才的理念標準與核心能力要求，是人才管理體系的頂端輸入源，它以人才規劃的形式指引著人才供應鏈數量、質量、結構等各方面要求。
人才標準是後續人才評價、盤點、發展的基礎；人才評價是關鍵手段，幫我們針對個體找到差距；人才盤點是體系發揮核心中樞，從組織範疇考慮資源的配置狀況與需要；人才發展是最終目的，通過提前、有針對性、計劃性培養，最終實現人才供給的有效輸出，為高效能組織提供堅實人才保障。
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