【越商】
1.1987年900元能幹啥？他選擇在豬舍裡建工廠 | 諸暨教父姚新義小傳（一）
2.別人不敢做的就是機會，他成了截止閥老大 | 諸暨教父姚新義小傳（二）
3.出錢讓員工當股東，虧了算公司賺了歸個人 | 諸暨教父姚新義小傳（三）
上回我們說到，姚新義抓住機會以極大的勇氣切入製冷配件領域，使盾安成了全球第一的截止閥供應商。
如果說，業務是公司的第一推動力，那麼組織架構則是公司前進的保障。
在上世紀90年代，企業家們更多關注的還是業務，對公司組織的研究和實踐才剛剛開始。但姚新義似乎對於“先進”有一種天生的敏銳，並且敢於把對新事物的追求付諸實踐。這份精神，體現在產品上，就是敢於向高技術產品進軍，體現在管理上，則是敢於實施新的管理模式。
一次，姚新義跟幾位同是做企業的老朋友吃飯。席間，突然一人發出感慨：“這年頭，怎麼都是大學生給中學生拎包啊……”
說者無心，聽者有意。朋友的話引起了姚新義對公司管理和人才戰略的思考：盾安要發展，必須依靠高素質的人才，但是自己這個老闆連中學畢業證都沒拿到，憑什麼讓大學生來給自己打工，並且心甘情願留下來呢？
姚新義的答案是：不能真的讓人才來給自己“拎包”，而要讓他們真正成為企業的主人。要達到這個目的，最好的辦法是對企業進行股份制改造。
在當時，即使是引領民營經濟大潮的浙江省，只有“萬向”一家企業完成股份制改造。可想而知，姚新義的這個想法有多麼超前。在盾安，這個想法自然也受到了抵制。
盾安的高層管理幹部和技術骨幹聽說老闆想進行股份制改造，並且想讓他們掏錢入股時，心裡就犯了嘀咕，於是他們對老闆說：“現在公司剛剛引進了許多大學生，他們哪有錢來買買股份啊，恐怕推行起來會有難度。”
姚新義想想，好像也的確是這麼回事，這個計劃就暫時擱置了。不過，這個念頭始終盤踞在他腦海裡，揮之不去。姚新義沒有放棄，只是在等待一個機會。
轉眼到了世紀之交，姚新義覺得，內外部的條件都已經成熟了。
外部，股份制改造已經開始在國內流行起來，一些先行的民營企業已經走上了這條道路。
內部，隨著企業規模越來越大，管理層級越來越多，傳統的管理模式已經很難驅動企業的發展，必須用新的辦法來激勵員工。
於是，姚新義舊事重提。這一次，他有備而來，意志堅定。
跟之前的想法一樣，這次他依然要求所有參股員工必須實實在在拿錢來買股份。他說：“我絕不幹送股的事，在我看來，送的東西不值錢。不值錢，怎會受到員工的珍惜？”
但是，員工仍有顧慮，擔心企業就是為了圈錢。
為了打消大家的顧慮，1999年下半年，姚新義召集全體有參股資格的人開會，他告訴大家，盾安效益很好，一年的利潤已經達到2000萬元左右，所以根本不缺錢。實行股份制改造，是希望大家團結起來，形成一個利益共同體，把這個企業管得更好，能夠更有競爭力。
不光是耍嘴皮子，還有實實在在的政策。
對於一時拿不出錢的員工，盾安同意個人只需出15％的錢，剩餘的85％的錢由企業出，算是企業借給個人的，員工只需按銀行利率付利息給企業就可以。
更具有衝擊力的是，姚新義還親口承諾：“賺了歸你們，賠了歸我。 賠了，你們就承擔所出的那15％錢，剩下的85％我來賠。如果賺了，全部還是歸你的。”
這一下子就讓大家吃了定心丸，盾安的股份制改造順利實施，盾安最一次提速。
盾安集團
2001年，盾安的利潤比上年翻番，達到了近4000萬元。
當一沓沓分紅的鈔票拿在手上時，很多員工才真正明白“打工仔”變成“老闆”的意義。
2004年，“盾安環境”掛牌上市。
一開始參與股改的人，很多成了百萬富翁、千萬富翁，甚至億萬富翁。
當然盾安也從這樣的改革裡獲益良多，參與股改的絕大多數人都留在了盾安，成了盾安集團發展的中堅力量。
《姚新義：理性打造盾安王國》（《浙商》2008年 第5期 | 蘇旭）
《創業，一場錘鍊品性的人生馬拉松》（《中國青年報》）
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