心若沉浮笑安然

『職同心合』為您答疑解惑：被突然間推到領導位置的職場人，從公司的角度出發，多數情況下，是一種無奈之舉。從個人角度出發，會有被趕鴨子上架的感覺。對於從未從事過管理工作的職場人來說，就猶如被架在火爐上烤一樣，是真金，就會被越煉越光彩奪目，是木材，很快便會化作灰燼。

在中小型企業，各方面機制不完善的情形下，沒有規範化的人才運作體系，極容易導致人才短路，尤其是管理人員的短路，這種短路導致企業在沒有辦法的情形下，就會從內部匆忙選擇一個人自認為差不多的員工來主持某一部門的工作。

職場人，假如真的遇到這種情形，對自己來說，既是機遇也是挑戰，但挑戰遠勝於機遇，需要在開展工作之前，進行角色轉變，團隊認知和堅持正確的行事原則。

一、新晉領導，開展工作前，需要進行“角色轉變”

很多職場人被突然推到領導的位置，會有一種無所適從的感覺，邏輯思維會有一段時間的錯亂期，不知道該如何下手，從哪裡下手，容易導致自我角色認識不清。

對於從未接受過管理訓練和從未從事過管理工作的人來說，一時之間，會在喜悅與憂慮的交織中不知所措。喜悅的是自己不經意間獲得職場的躍遷，憂慮的是該如何進行接下來的工作。

針對這種情形，首先要進行自我的角色轉變，要想更好的進行自我角色的轉變，就需要從主觀角色和客觀角色這2方面進行轉變。

1.主觀角色轉變

從心理學的角度來說，人一旦遇到突然降臨到自己身上的禍福的時候，突然之間，在心理上是很難接受的，需要有一段時間的緩衝期，等到自己的主觀思維意識到禍福是客觀存在的時候，才能夠正確的面對。

作為職場人，被突然間推到領導的崗位，從職業發展的角度來看，可謂是一種福氣，但這種福氣之下，自己是需要承擔一定的責任，要具備擔當精神的。

基層員工到領導崗的突飛猛進，要求職場人在主觀思維意識上必須要從“小我”到“大我”的轉變，要具備統領全局的思維意識。

A.從“小我”到“大我”

古語云：“窮則獨善其身，達則兼濟天下。”當你身處基層時，你的關注焦點很多情況下只在你自己身上，只需要將自己管理好，努力的完成個人的業績目標就行。當你被推上領導崗位時，你的關注焦點就不能只放在自己身上了，而是要關注你所領導的整個團隊。

此時，你的關注焦點應該從“自我管理”到“團隊管理”，從“個人業務”到“團隊業務”的轉變。

a.“自我管理”到“團隊管理”

在基層崗位時，你基本上是一個人吃飽，全家不餓，只要獨善其身就行，不用過多的考慮整個團隊的事情。而當你被推倒領導崗的時候，你可以說是發達了，達則就要兼濟“天下”，這個天下就是你所帶領的整個團隊。

“獨善其身”實際上是一種“自我管理”的心態，又稱“自我控制”，是一種與自我的關係處理，只要你對自己的目標、思想、心理和行為等等表現進行的良好的管理，自己規劃好自己的工作，自己把自己組織起來，自己管控好自己，自己激勵自己，自己管理好自己的事務，最終進行自我實現的過程。

公司把你突然推上領導崗，對你個人來說，是一次質的飛越，是一次職場躍遷之路的發達，達則兼濟天下， “兼濟天下”就是一種“團隊管理”的心態，無論你是否具備團隊管理的能力，都需要從心態上進行一次大的調整，以期能夠適應接下里的新崗位，新工作。

b. “個人目標”到“團隊目標”

晉升前，個人只需要以個人的任務目標為最最核心的關注點，做好自我管理，只要完成組織賦予的個人任務目標，就是好的。

在晉升後，作為一個組織的領導者，個人的目標將會一去不復返，接下來你要承擔的是整個組織的目標，組織的任務目標絕不是依靠你一個人的力量去完成，而是要你充分的利用手中的職權，資源，方法，工具等來調動組織成員的積極性和能動性去完成，即你是通過他人來完成工作的。這就是個人目標到團隊目標的轉變。

B.局部到全局思維

自我管理與個人目標，都是一種局部性的思維，是小我，而非大我，成就的僅僅只是你個人，而非整個組織。

當被推倒領導崗以後，你從組織成員一躍成為組織的領導者，自我管理和個人目標已經成為過去時，個人的主觀思維意識也必須從局部到全局，從狹隘到廣闊。

全局思維要求領導者能夠從戰略的角度出發，以戰略性的眼光來總覽全局，並統領全局。能夠從全局思維出發，正確的處理個人與團隊，局部與全局，現實與未來的關係，要求新晉領導者能夠抓住組織的主要矛盾， 進行合理性規劃。

2.客觀角色轉變

從組織的基層成員被突然推舉到組織的領導者，從客觀上看，個人的職級層次與職權大小都從根本上發生了改變。在主觀思維需要改變的同時，個人要從客觀的角度出發，清楚的認識到個人職級和職權所要發揮的作用。

A.職級層次轉變

一個組織中，基層成員一般處於最基礎的操作層，是組織的底層業務操作人員，只需要對自己負責，對自己的上司負責。

當被突然推到領導崗的時候，從表面上看，組織成員的職位層次發生了改變，實則，是組織成員的業務操作層次發生了改變，而且這種改變或是根本性的。

職級層次的轉變，直接導致組織成員責任的改變，從此，作為組織的中堅力量和中間力量，需要對己，對上和對下全權負責。這是職級層次所導致的責任面的轉變。

作為新晉領導者，在職級層次提升的情境下，需要對自己的責任作出全面而又客觀的認識，以便為接下來的領導執行工作做好思想準備工作。

B.職權大小轉變

職級層次的提升，伴隨著個人職權大小的改變。俗話說：“權利和責任是相對應的。” 即你有多大的權力，就要承擔多大的責任。

作為新晉領導者，個人的晉升可能只是一個意外的驚喜，但是也不要被職位晉升所帶來的的權力而衝昏了頭腦，需要客觀冷靜的認知自己的職權作用。

【小結】：

被突然間提拔為領導，在欣喜之餘，要想讓自己能夠穩定，持續的坐穩領導的位置，就需要從主客觀的角度上來及時的進行角色的轉變，以便適應晉升後的崗位。

二、新晉領導，開展工作前，需要進行“團隊認知”

一個組織的領導者，要想充分的調動下屬的積極性和主觀能動性，順利的實現既定的任務目標，就需要在開展工作之前，對所在組織成員進行一定的認知。

在團隊認知上，需要從兩個層面出發，一個是團隊特質的層面，另一個是個體成員的特質層面。

1.團隊整體特質

在企業內部，每一個團隊，都會因為分工的不同，而具有不同的目標，角色和成果，這些構成了整個團隊的特質，為組織的發揮著推動和支持的作用。

A.目標特質

每一個組織都必將會有其目標，目標決定著一個組織未來的發展方向，和當下所要執行的任務目標。

在團隊整體特質中，目標特質主要指的是戰略目標和執行目標，作為新晉領導者，一定要從這兩方面出發去進行探究。

a.戰略目標

在整個企業的戰略目標之下，某一個團隊的戰略目標是企業戰略目標的分支或分解，是為整個企業的戰略目標而服務的。

作為新晉的團隊領導者，需要在開展工作之前，對整個企業的戰略目標需要進行一定程度的認知和了解，明確企業未來的方向在哪裡，然後根據企業目標分解的所在團隊的戰略目標，看看自己在接下來的工作中，需要如何進行戰術性的規劃，組織與指導。

b.執行目標

在企業整體戰略目標的框架下，根據所屬團隊要完成的戰略目標，進行執行上的戰略到戰術的轉化。

戰略是一種虛擬的思維，是一種比較抽象的目的，它是伴隨著戰術目標的達成而自然的達成。作為新晉團隊領導，就需要在戰略目標的指引下，轉換出正確的戰術執行目標，以便使組織成員能夠按照正確的，既定的目標去努力奮鬥。

B.角色特質

企業內部的每一個團隊，根據企業戰略目標的實際需要，都會扮演著各自不同的角色。從大體上看，企業內部的團隊一般扮演著核心角色和支持角色。

a.核心角色

具有核心角色的企業內部團隊，是企業核心業務的推動力量，肩負著核心業務運營管理的責任，企業的生死存亡都會掌握在扮演著核心角色的團隊手中。

假若新晉團隊領導者接受了核心業務團隊，個人的挑戰和困難是前所未有的，需要做好心理準備，具備較強的心理素質，否則，將會中途夭折。

具有核心角色的業務型團隊，講求的是務實主義的精神，他們的一切行動都要以最終能夠為企業換取金錢價值成果為前提條件。所以，這樣的團隊在企業中是直接創造價值成果的部門。

b.支持角色

企業為了能夠使核心業務團隊順利的達成業績結果，一般都會設立支持性部門來為核心業務團隊提供各種資源性的支持。

假若新晉團隊領導屬於支持性部門，就需要明確自己團隊在企業中的角色定位，本團隊的主要業務就是為核心部門提供資源性的支持。在上任之初，就要與核心部門進行業務上的對接，瞭解核心部門現階段需要哪些資源支持，以及需要資源的標準是什麼。只有這樣，才能夠從容應對，有的放矢。

2.個體成員特質

在一個團隊內部，從管理學的角度上來看，領導正是利用了不同員工的特質差異，來實施管理工作和任務目標的完成。

作為新晉團隊領導，要想更好的開展工作，在瞭解了團隊整體的特質以後，就需要對團隊中每個成員的特質進行逐一的瞭解，主要從團隊成員的心理特質和個性特質上來進行把握。

A.心理特質

從心理學的角度上來看，心理特質是個體的一種心理現象，個體的心理特質隨著成長和成熟，在沒有外界重大刺激因素的作用下，一般在社會活動中會表現出一種非常穩定的狀態。

實際上，這些都是不同的個體在心理特質上的差異，這種心理上差異導致了個體不同的表現形式。作為新晉領導者，一定要對這些個體的差異做出深入的瞭解，才能夠根據不同個體的特質，進行合理的人員組織。

B.個性特質

個性特質與心理特質有一定的聯繫，但是個性特質更多的是個體的一種本能的反應，一般在表現出來的時候，甚至是沒有經過大腦思考的。

個體的個性特質也是一種比較穩定的情緒，作為新晉部門領導，可以仔細的對團隊成員的個性特質進行觀察，以便更好的預測成員在執行過程中的個體行為，針對不同的個體，施以不同的管理方式。

【小結】：

一個被突然間推到領導崗位的人，要想帶領好團隊，並且順利的實現企業既定的任務目標，就需要對團隊做出一定程度的認知。

三，新晉領導，開展工作前，需要堅持正確的“行事原則”

新晉領導，剛開始在心理上有很多障礙要克服；在行為上，因為職位的躍遷，不能和以前保持一致；在語言上，因為要面對上級，平級，下級，需要根據交流對象的不同，採取不同的語言交流方式。

1.心理原則

一個人從基層崗位被突然間提拔到領導崗位，其心理上在一起時期內會根據外界不同的刺激而產生不同程度的反應。

升職後的刺激因素主要來源於企業內部與自己相熟的同事，他們會因為你的升職而對你在態度上，行為上，語言上進行不同程度的刺激。作為新晉領導崗的個人來說，需要調整好心理的距離，保持謙虛的態度。

A.調整心理距離

心理距離放在職場上，主要指的是，當團隊中的某一個成員在內部獲得良好的發展以後，如升職加薪後，由於身份，地位，職權的差異，會導致兩者的心理距離自然而然的被拉大。

值得注意的是，此時，作為升職者本人，也不能因為和團隊中某一個人之前關係好，而繼續在工作中保持原有的相處狀態，必須在心理距離上進行適當的調整，與之保持正常的上下級關係，以便能夠在工作中更好的相處。

B.保持謙虛態度

升職者，由於職位的升高和職權的增大，如果對自己的心理不加以控制，極容易自我膨脹，輕視或看不起過去的同事，尤其是哪些與自己關係相處較好的同事。

作為職場人，不論做到多高的職位，一定要懂得人情世故，必須要保持一顆謙虛的態度，才能贏得人心，獲得支持。

試想一下，你升職後，要想穩定的，持久的，更好的做好新崗位的工作，就必須要有人來協助你或支持你。如果眾叛親離的話，估計新職位也不會做長久，很快就會被替代。

2.行為原則

職場人，尤其是在自己還沒有心理準備的情況下，被公司突然之間就推到領導崗上，此時，內心不禁慌張，而且也有些不知所措。不知道接下來，自己該以何種行為方式來面對新崗位的工作。針對這個問題，新晉領導者要有正確的行為原則，以應對當前的不適。

A.學會獨立思考

作為新晉領導，由於之前一直處在基層的崗位上，工作上有很多事情都會得到領導的支持，獨立思考的能力還是比較欠缺的。

此時，上升為一個組織的新領導，很多決策都需要你獨立去做，並且對於下屬的很多意見和建議，你也需要做出獨立性的判斷與思考，如果缺乏獨立思考的能力，極容易陷入被動。

B.沉穩冷靜

新晉領導者，在自身的心態上，要做到沉穩冷靜，主要表現在2個方面，一是外表沉穩冷靜，二是做事沉穩冷靜。

a.外表沉穩冷靜

作為管理新秀，已然成為團隊的領頭羊，需要執行組織賦予的各種職權，要想更好的利用手中的職權來實現團隊的管理和業務的推動，外在表現上不可輕浮，隨性，必須要具備一幅沉著冷靜的面孔。

b.做事沉穩冷靜

在做事上，新晉領導者，一定要給其他員工做好榜樣，切不可在做事上毛毛躁躁，給人一種很不穩當的印象。這不僅不能使自己在下屬面前做好表率，也會使下屬對你這個領導沒有信心。

C.嚴格執行

新晉領導者，最重要就是要在下屬面前樹立自己的威信，威信樹立起來了，影響力就有了，有了影響力，領導力就起來了。要想樹立威信，就必須要嚴格執行，嚴格執行分為制度執行和業務執行。

a.制度執行

在新的管理形式下，過去依靠“人治”的時代已經一去不復返，目前的組織管理，需要的是“法治”。

所謂“法治”就是管理者利用制度去進行合理化管理，而不是依靠自身的權威來對下屬進行管理。

尤其是新晉領導者，一定要在一開始就嚴格按照制度執行，否則，在後期想要再去按照制度嚴格執行，就是難上加難了。

b.業務執行

除過嚴格的制度執行，新晉領導者還需要在業務執行的過程中，進行嚴格的計劃，組織，指導，控制和協調。切不可鬆鬆垮垮，覺得自己剛上任，就對下屬的工作執行過程使用“鬆懈化”管理。

實行“鬆懈化”管理的後果是，只會讓下屬在執行中越來越鬆懈，越來越找更多的藉口，最終，導致組織的任務目標不能按期按質按量完成。

3.語言原則

作為組織的領導者，有70%以上的事情需要去溝通，在針對不同的職位層級時，需要遵守不同的語言原則。

A.對上級，價值性語言

在與上級領導的溝通過程中，由於企業的高層領導是做戰略性工作的，他們比較注重結果。所以在與上級領導溝通的過程中，要多使用價值性語言。

B.對同級，專業性語言

在與自己的同僚交流時，由於要進行相互的協同和支持，需要多使用專業性語言，即以業務專業性語言和團隊管理專業性語言作為交流的語言原則。

C.對下級，通俗化語言

由於上級要對下進行任務的計劃和分配，在與下級交流的過程中，為了使下屬能夠對任務目標理解的更透徹，或出現下屬理解上的偏差，就必須要使用比較通俗易懂的語言與下屬進行交流。

【小結】：

作為新晉領導者，要想能夠更好的開展工作，就必須要從心理上，行為上，語言上進行一定的原則堅持，否則，將會使自己的管理工作舉步維艱，甚至自己放棄。

職同心合

對於這個問題，結合我的經歷，談一談建議，希望對你有所幫助。

我經歷過從普通員工突然就任命為副職領導的經歷，後面又突然從副職領導直接調任到另一個有200多員工的部門，擔任正職領導，當時副職也有好幾個。

說實在話，每次這種情況雖然心裡很高興，但是對自己也的確是很大的挑戰，每一次變化內心也發慌，焦慮，並焦慮得失眠，擔心穩不住大局。

但是通過自己的調節和處理，均很好穩住陣腳，得到良好發展。

結合我自己的一些經歷，給你一點建議，供參考：

一、迅速完成從員工到領導的角色轉變。

從員工到領導，思想和行動都要變：

1、思想方面：

• 要認識到從此自己的一言一行，都會成為員工討論和關注的焦點，不能像原來這麼索性隨意。一定要多想少說，因為說出去就收不回來，與同事之間沒有經過思考的玩笑話就不要說了。並且，領導知悉的很多事情都只能存在心裡，不能到處說，特別是向下屬。
  

• 要認識到員工才是完成業務工作的主體，自己要幹領導乾的事。自己要謀事、管人，向上級要資源，這才是領導的本事。天天衝到一線和員工一起幹一線業務，而看不準方向、管不住人、要不到資源的領導，不是好領導。

2、行動方面：

• 所有行事要更加穩重，即使表現出來的衝動，也是你自己經過深思熟慮後，故意表現出來的衝動。比如，為自己部門的利益，和其他部門爭資源時的衝動和霸道。

• 當上領導後，對所有下屬都要保持一定距離，即使是你的左膀右臂，要樹立自己的威嚴。只能讓你的左膀右臂尊敬你、佩服你、感激你，不能讓他感覺你是他哥們。

二、儘快找骨幹員工談話，培養自己的左膀右臂。

上任後，儘快找骨幹員工談話，注意是自己考察過值得重用的骨幹員工。

並且談話不要隨意，要先跟他說好時間，比如兩天後的上午9:00，一定叫他到你的辦公室，有儀式感和威嚴感。這兩天內，就先讓他內心不斷翻騰、思考：新領導究竟要找我談什麼？比較厲害的骨幹員工會非常認真的準備這次談話。

談話時，要注意恩威並施，聽他的意見，同時提出自己的看法，通過這次談話，找出和培養自己的左膀右臂。

三、儘快找老資歷員工談話，樹立自己的口碑，穩住大局。

一定要找資歷老的員工談話，不管他們能力怎麼樣，因為這部分員工在部門很有威信，在部門影響力大。

和這部分員工談話就不要叫到自己辦公室了，也不要提前說，就走到他們辦公室，隨意聊即可。主要表示尊敬和關心，以及客氣虛心多向他們學習經驗。把自己的口碑樹立起來。

四、釐清思路，燒三把火。

上面的事做完了，就該燒三把火了。上面的談話不是白談的，花了這麼多時間，和這麼多人交流，就是要對部門的特點、業務、不足瞭然於心。

這樣，自己抓住重點和薄弱點，迅速釐清思路，燒三把火，做出成績，讓領導、員工都看到，特別是讓提拔你的領導看到。

出了初步的成績，提拔你的領導會不斷地、很自然地宣傳和表揚你們部門。

這個時候，“新上任”這個階段的大局就算基本穩住。

以上是個人的一些建議，供參考。如果感興趣，可以關注我，謝謝！

V先生講職場——每天專注講職場。

V先生講職場

我就曾經經歷過被突然推到領導崗位，說說我的方法和感受吧，希望對你能夠帶來幫助！

我第一次當領導是作為一個商會的執行會長。我們的商會成立第一次的大會就是由我主持，可以說，當領導最重要的一個能力，就是你的表達力和演講力，但是演講力是我極度缺失的能力，因為我從小就很自卑不敢在眾人面前講話，第一次在上百人的的公眾場合進行公開講話。說實話，我的內心緊張極了，但是看到臺下在座的會員期盼的眼神，我讓自己的說話儘量的平穩，節奏放慢，深呼吸，把我自己內心的真實想法，對商會的期待對會員的服務，還有我積累的多年的資源願意跟大家分享的想法，用非常親切而真誠的態度，向大家表達。最後的結果就是大家對我的講話非常認可，充滿期待，我對自己越來越自信。

從那次以後，我經歷了大大小小的會議，面對的場合也越來越多，自己的表達能力也越來越好。

第二，當領導另外一個非常重要的能力就是文字能力，很多時候我們要對外輸出一些內容和想法需要領導親自把核心的戰略和內容進行規劃，這個就需要平常大量的閱讀和調研，既要有理論和方法論支撐，又要在實踐中驗證摸索，調整提升，因此文字能力特別重要。我每天都要進行大量的文字輸出，很多人說你可以招聘人才做這些事，我也這樣嘗試過，但發現不行。領導的思維站位更高，有些關鍵的內容，確實自己做更快更好。我們畢竟不是馬雲，不是馬化騰，有很多的水平很高的助理，即使是他們，對於企業重大的戰略和發展，也要領導人自己來定，自己來寫。在政府工作的時候更是這樣，領導就是兩個方面的能力，說的能力和寫的能力，在企業也一樣。

第三個能力就是對團隊的激勵能力，也就是領導力。別人為什麼願意跟隨你，除了賺錢，更重要的是可以被你點亮夢想，有更多的目標和希望。因此，作為領導特別需要給團隊的其他人定目標，規劃和希望。我在跟團隊談的時候，更多的啟發他們，而不是去替他們幹，有的時候有的人很快就上手了，有的幹不了就自然淘汰了，所以最終留下的，也是既有思想，又有執行力的優秀人才。

第四個就是利他精神，對於合作伙伴來說，跟你合作特別舒服，你總是站在對方的角度去思考合作，對雙方都有利能夠實現互利共贏，願意跟你合作的人就會越來越多。比如我們在談判中，我的方法都是先問對方有什麼需要，我能為對方做些什麼，我的資源如何賦能對方，基本上合作成功的幾率很大

通過以上四點，我覺得作為一個領導，你基本就可以輕鬆駕馭工作，剩下的通過工作的積累，逐步提升！

鈕詩桐

我用毛遂自薦式的投機行為應聘領班職位，開啟了自己走上一條職場經理人練成之路。從一定角度和立場上，像極了題主說到的被推到領導位置。

1.職場三哥第一份工作是生產質檢員，幹了三個月後就倍感無聊和前途渺茫，我自視不是那種天天安於和枯燥數據打交道的人。

2.後來，我和領導連爭帶鬧去車間做管理，結果被排到設備科做設備管理員。因為和生產主管私交甚好，有幾次上夜班時，當班的班長請事假，主管就安排我幫忙帶班管理生產。

3.也藉此機會熟悉班組管理工作，並且為以後從事管理工作打下特別有利的基礎能力:善於主動和同事溝通交流，以及初步學著積極協調人際關係和工作配合。

4.隨後我辭職到蘇州一家大型合資企業，直接應聘管理崗，簡歷裡說明自己有過生產主管的經歷和經驗，就幹上了領班。

試用期二個月後，我提前轉正。因為生產經理直接點名提拔我上來。一直到今天我還在公司從事管理工作。

如果你被意外推到領導崗位，恭喜你有機會發現自己的潛能，以及對自我職業規劃做一次考量。

1.很多人在沒有做管理崗位時，會自我暗示不是做領導的料，而覺得就是幹技術的，做文案的，搞業務的。

2.其實每個人的心底都有做領導的願望，只是天分的不同而表現不一。這裡說到的天分就是一種個性裡不服軟，希望駕控操作別人的意志傾向。

3.所以，無論以何種方式走到領導崗位，其工作能力，閱歷，經驗和對管理規則的熟練運用，都需要一個過程，絕不是可以一蹴而就的事。

唯有立即建立養成一種領導者的心態和意向是最該做到的，這裡有三層意思:

1.確認自己也可以做領導，領導不是天生的，既來之則安之。不退不讓，不再謙虛低調，開始要像領導一樣做事和思考了。

2.領導就是幹管理的，就要扮演好管理的角色，戴上管人管事的面具，把自己的底層性格，脾氣，為人處世的自我那一套放在家中。走上領導職位，就是公司管理制度的執行者和維護人。

3.做領導的核心能力就是上通下達，溝通協調，順暢交流，調動職權所轄範圍內的一切人力物力，達成目標出結果。

職場三哥做管理工作多年的終極心得:做中底層管理靠專業技能和經驗，做高管和職業經理人要有眼界，格局和涵養。

希望我的回答對你有幫助（完）

我是職場三哥，管理工作二十年，願意和朋友一起分享心念，一起向上成長，感受有溫度的文字，歡迎朋友們指點評論加關注。

職場三哥

2019年四月份，我從辦公室計劃職員被升職為計劃部副經理，這是因為當時公司銷售額不理想，公司業務處於虧損狀態，大部分人都離職了，而我，因為個人原因沒走，所以，領導提拔了我，讓我管理兩個事業部的計劃管理工作。當然，為什麼我會順利的被提拔呢，那是因為我這幾年都直屬公司副總管理，我上面沒有經理，一直以來從事著的都是計劃經理或者計劃主管要乾的事情，對業務我是熟悉的，因此，公司高層提拔了我，我也欣然接受，並且，工資還漲了一點，何樂而不為。

剛上任的時候，我確實沒轉換過自己的角色，還是按照之前的狀態工作。上級領導對我業務能力是有目共睹了，這一塊，他們沒有過多的要求。但是，另外一塊，團隊管理和思維提升方面給了我一些要求和建議，並讓我做了一些計劃。

重點羅列如下：

1.增強下屬員工的業務熟練度。

幫他們梳理計劃工作，分享我的經驗，從人員配備、機器設備準備、物料管理、工作檢驗標準和工藝流程等等方面的排查與規劃，做好計劃工作的流程梳理和關鍵控制點控制。著重理清工作執行中的輸入與輸出，表單流和信息流的流向和彙總、數據分析，再就是遇到困難時的處理方法、反饋渠道。

2.提升下屬的工作技巧。

常用表格的模板存檔和數據總結模板的套用，Word和PPT的基礎操作能力提升，數據透視表，常用函數的培訓，ERP系統的運用方法等等，再就是時間管理、工作執行、反饋、跟進的技巧和方法。

3.強化團隊意識。

不斷宣導團隊配合、意識和大局觀方面的東西。凡是以整體利益為主，公司整體利益優先，再談個人工作的便捷與快捷。

以上只是我作為一箇中層管理的一些做法與看法，當然了，離所謂的領導還差一大截，假如您上面提的領導是高層位置的話，我相信那是公司戰略、品牌定位、人才吸引、搭班子、建團隊等等方面的東西了，雖然有所瞭解，但也給不了具體的建議。

歡迎關注職場宇虹，與您一同分享職場見聞和故事！

職場宇虹

以下是我身邊發生的一個故事，用這個故事來回答你這個問題。

大學同學畢業以後就在一家鋼廠裡面上班，規模挺大的那種，他剛進去的時候光跟著實習就足足有半年多的時間，公司對他們這一批剛入廠的職工特別重視，有意將他們當成後備幹部來培養。

所以這半年多的時間，看似很長，其實他們也只是進行了一個走馬觀花的學習和了解，一開始我就說了，這是一家規模非常大的鋼鐵公司，裡面的部門和生產車間非常多，就是這半年多的時間，也基本上是一個星期換一個地方。

半年的實習期結束後，他被分到了公司的行政辦公室，主要就是負責董事會定下來的事情落實到文字上，以及下面一些單位向公司高層管理的彙報一些文件，算是上傳下達的作用。

當然有時也會做一些服務領導的工作，這裡面的道道很多，在這裡就這一點我就不多說了。

就這樣，他在行政辦一干就是三年多，也從來沒有挪過窩，三年的時間說長不長、說短也不短，他本身學習能力就非常強，再加上自己也是名牌學校出身，所以經過手的工作很快就會熟悉，對於行政辦的那一塊事情無比熟悉，按照公司的正常晉升流程，他順利地成為了公司的行政辦副主任。

當然，這三年的時間在行政辦也給了他足夠的機會去和領導層拉好關係，畢竟近水樓臺先得月。

對於進步和提拔，我想沒有一個人是不願意的，但我同學自己也知道，工作了三年提拔成行政辦副主任，這在他們那一期進來的人當中已經算是非常快了，但想要更進一步，如果不去基層一線的話怕是難度非常大，或者時間非常長，即使他的大伯是公司的副總這條關係用上也很難辦。

恰好，半年後，下面的生產一廠的廠長因工作勞累導致倒在了工作崗位上，緊急送到醫院後據說以後也很難在重返工作崗位了，公司必須從大局考慮，畢竟那麼多人的生產廠區不能沒有領頭羊。

結果，我同學運氣就是那麼的爆滿，臨危受命被公司安排過去擔任代理廠長，這可算是公司正兒八經的中層領導了，可他卻心裡沒底，除了實習的那幾天在廠區待過，雖說是有三年的時間了，但去過一線的次數也是屈指可數。

不過，凡事都有強大的信心這是他最大的優點，被通知去上任的那幾天，他開始每天都加班惡補廠區生產的知識，畢竟在別人眼裡他完全可以算得上是外行領導內行，不能讓自己露怯或者被別人當槍，只能先讓自己變成行家裡手。

畢竟他大伯以多年的工作和領導經驗還給他兜底了:到那裡就放心大膽的去幹，沒事了多學習，有事了向上多請示多彙報，誰要不聽話了該整治就整治。

他一聽他大伯這麼一說心裡更加有底了，到了廠區當廠長倒也順風順水，一段時間後就能夠完全獨當一面了，公司也將他的代理取掉了。

甄小喵

這種情況我也經歷過，分享下我的經驗。當時研究生畢業後，經同學介紹，去了一家中型公司就職。因為公司給我解決了北京戶口，所以工作起來特別賣力。就職沒多久我們的女經理要辭職在家做全職太太，部門總共15人，當中有一半都是公司的老員工。當時老闆找我談了一次話，然後把我推到了經理的位置，直接領導這15人工作。大家可想而知，我接受了這個職位後是多麼的難開展工作，一個剛畢業的學生，而且屬於後進公司的，下面的人肯定會有不服氣的。我用盡了我所有的力氣，不斷突破自己，最短的時間勝任經理的位置。

具體的做法我總結了下面幾個點，供參考！

01 調整心態、重新定位開展工作

1）調整心態，自我重新定位

首先我們要將自己的心態調整好，沒當領導之前我們可能把自己當成一名員工，領導安排什麼工作，我們按要求執行就成，需要自己動腦子的地方不是很多。但是現在我們自己作為領導，要動腦子去領導員工完成工作，那麼我們的思維就要發生轉變，要圍繞提高公司利益為目標去開展工作。

領導主要是起到監督指導工作的作用，那麼我們就要調整心態，用格局思維去看待每個工作目標。也要有寬容的心態，不能再因為小事斤斤計較了。說話也要注意，儘量沒確定的話不要亂承諾，儘量只說工作相關的事情。

2）明確崗位職責

找出公司的《運營管理制度》仔細學習，這個時候要清晰的知道每個員工的管理規範是什麼樣的。同時明確領導的崗位職責，如何進行員工的日常管理、員工的工作安排、員工的培訓、新員工的招聘及團隊的建設等。如果對哪個職責理解的不是很透，可以請別的部門經理吃個飯當面請教。

3）制定工作計劃

找出上任領導的工作內容和計劃，確定工作內容的出發點、工作成果都是什麼。然後針對這個工作目標制定的計劃進行完善。當然這個計劃最後是要跟上級領導確認的，得到認可後方可按照計劃執行。

02 與下屬員工的溝通

1）瞭解員工性格特點和特長

上任後可以和每名員工進行溝通，瞭解每個員工的性格特點，是外向型的還是內向型的，說話是比較直白的還是比較委婉的。

同時要知道每名員工的特長，如何將這些人的特長都發出來也是一門大學問。比如唐僧西天取經，隊伍中有解決任何苦難的孫猴子、有出苦力的沙和尚、有會捧人的豬八戒，其實團隊中這幾類人都不會缺少，我們要做的就是如何協調這個團隊的融合，然後利益最大化。

2）瞭解員工已有工作內容及進展

要知道每個員工現在手裡都有哪些正在進行的工作內容，進展到什麼程度了，需要完成什麼工作成果，還需要多長時間等等。

3）搞幾次團隊建設，拉近感情

由於我們是突然被推到領導位置的，那麼必然會有員工會心存不滿。這些都沒有關係，我們需要做好領導的本職工作，然後去搞幾次團建，可以向公司申請資金搞搞聚餐、拓展之類的。讓員工對你有一個新的認識。

03 與上級領導的溝通

1）確定公司的戰略規劃

上任後必須和上級領導進行深度溝通，讓上級領導來給你講解公司的戰略方案，方案的執行計劃等。要明白公司的年度工作目標及計劃，瞭解公司的5年的規劃及發展方向。

2）和上級領導確定下一步計劃

明確了戰略規劃之後，結合前任領導的年度計劃重新制定可執行的工作計劃。這個計劃的可落地性及目標達成標準要講的清楚，符合實際執行情況。經過與上級領導討論確定認可後，就可以按照這個計劃領導員工去執行。

這種突然被推上領導崗位的事情，表示您的能力已經得到了公司的認可，只是需要更多的提高管理能力。前期會比較坎坷，但是堅持下來就是不錯的事業經歷。祝您成功！

關注我，分享更多職場資訊！

Thinkmore

幸運之神突然降臨，把我推到領導的位置，我立即燒三把火。

1、把以前對我不好的同事狠整一下，權利不用過期作廢。

2、把我能報不能報的發票全都報銷了，你不用過期作廢。

3、把以前訓斥我的領導給他們整一頓，讓他們知道誰才是領導。

久源樽

把你放在領導崗位，說明你的能力得到了公司上層領導的認可和賞識。我認為,作為一個新上任的領導，應該從以下幾個方面展開工作:

【1】開全體員工見面會

第一,要組織全體員工的見面大會，在這之前要做好充分的演講稿準備，並且要知道這場會議的目的是告訴大家，你正式成為他們的領導，會帶著他們一起更好的工作，讓大家對你充滿信心。

【2】帶團隊一起聚一次

第，要善於利用一些工作之外的聚會時間，比如說帶著團隊一起去聚餐，或者是一起去唱一次歌，或者一塊兒出去遊玩一次，這都是很好的凝聚感情的方式，人在工作之外才是最放鬆的時候，才最容易建立深厚的情誼。

【3】找每個人談一次話

第三，新上任的領導，一定要對公司的員工進行一次摸底，也就是要跟每一個人談一次話，不但要了解他之前做了什麼工作，取得過什麼樣的成績，做什麼樣的崗位，還要給他一個明確的發展方向規劃。

【4】員工崗位調動之前先深入調查

第四，可能有一些崗位人員是需要調動的，把合適的人才放在合適的位置上，才能發揮作用，但是有些時候，人們並不認為調動是好事，需要進行開導，所以在實施這項措施之前一定要做深入的調查，確保每個人都知道你的良苦用心。

以上,希望我的回答能幫到你!

春夜喜雨XZ

按兵不動，細心觀察，等待時機。

按兵不動

突然把你推到領導位置，一般來說，都不知道從哪入手開展工作，相比之前單方面工作來說，領導需要對方方面面的工作負責。這意味著比之前更多的工作內容、更多的工作事項，需要時間好好梳理找到頭緒。建議可以先按兵不動，不要著急插手。你要相信原來下邊各自負責的，或者實際開展工作的，即便領導換了，他們還是會一如既往的繼續開展工作，你不貿然插手、不亂髮指令，工作不會亂，人也不會散。

細心觀察

剛接受領導工作，要有一段時間觀察人、觀察事。你可以非常熟悉以前自己某一方面的工作，但是作為領導，不建議事無鉅細、事必躬親，但各個方面的工作要心中有數。剛接手時候，要觀察，下邊人怎麼幹活，幹一些什麼活，更多的去了解以前瞭解不夠的工作和同事，畢竟在熟悉的基礎上，你才可以做出更加正確的決策。同時，不瞭解就開始決策，很容易讓下邊人反感、頂撞，不如細心觀察之後再提出有效決策。

等待時機

俗話說，新官上任三把火。擺位子、立威信，三把火要燒的恰到好處。什麼時候燒、燒哪三把火，需要慎重考慮。就算是要槍打出頭鳥，也要找好合適的鳥，不能讓自己下不了臺、不能讓自己搬起石頭砸自己的腳，所以，作為領導，剛上任一定要等待時機、伺機而動，而不是盲目整改、盲目改變，否則得不嘗失。

做領導就像做人，變的是工作崗位，不變的是對人對事的態度。不管在什麼樣的崗位，老老實實做人，踏踏實實做事都是不變的宗旨，變得只是不同崗位的工作方式和方法，而選擇什麼樣的方式方法，需要摸索、實踐和總結，切不可貿然行事。

關鍵字: 職場 推到 出發