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最近一位網友給我來信，表示自己升職後，比升職之前更痛苦，索性選擇了離職。
大致情況是這樣的，網友是一位不到30歲的年輕小夥，在公司幹了也有5、6個年頭了，自己在銷售崗位乾的也是有聲有色，業務能力十分突出。
就在一個月前，老闆找到網友，對其業務能力表示肯定，並提出讓網友升為主管，網友喜出望外，感覺功夫不負有心人，總算是熬出了頭，當上管理者了，滿心期待，準備大展身手。
但是上任後不久，問題就來了，網友發現自己只會做銷售，並不會帶團隊，很多事情自己能做的就自己做了，來不及做的，也不知道如何去安排，最後事情弄的一團糟，被老闆點名批評。
慢慢的網友的熱情被消磨殆盡，工作積極性受到嚴重打擊，工作效率也越來越低，不禁感嘆：做一個普通的業務員真輕鬆！無奈之下，網友提出了離職。
為什麼會這樣，歸根結底，就是網友忽視了一個原理——“彼得原理”。
一、什麼“彼得原理”？
“彼得原理”是美國學者勞倫斯·彼得，在長時間的研究了組織人員晉升的問題之後，得出的一個結論：在各種組織中，由於習慣對在某個等級上稱職的員工進行晉升提拔，因而員工總是趨向於被晉升到不稱職的位置。
也就是說，在企業中，老闆通常會更欣賞在某個領域非常突出的普通員工，比如上面講到的網友，銷售能力很強，那麼老闆就會本能的認為你綜合能力強，是一位很優秀的員工，然後提拔你，晉升到管理層。
但是那位員工不一定適應晉升以後的崗位，甚至會因此影響其整個職業的發展。
就像上面講到的網友的經歷一樣，做銷售非常突出，被領導提拔，但是做管理者以後，不僅要懂銷售，還要懂品質管理、人員調配、渠道推廣、活動策劃等等，一旦駕馭不了，就可能適得其反。
二、忽略“彼得原理”有什麼危害？
作為想升職的普通員工，如果你不懂或者忽視“彼得原理”，就算將你目前的工作做得再好，再受領導賞識，升任領導崗位以後，也很難成功勝任，頂住壓力，做好管理工作。
因為不懂或者護忽視“彼得原理”，會讓你出現下面3種問題：
1、存在認知偏差，綜合能力不強
我們常常聽到的一個觀點就是：我們應該集中精力去做一件事，將一件事做到極致，這就是成功。
這句話說得沒錯，但前提是你一輩子只做這個事，你是屬於那種“技術鑽研型”的員工，這也是一個不錯的選擇。
如果你還想升任管理崗位，那你就不能只聚焦一點，因為當一個人有了焦點，就勢必會出現盲點，存在認知偏差，也就是我們常說的“綜合能力不強”。
也許你演技很好，是一個不錯的演員，但是你不會編劇、攝影、場景佈置、特效設計、市場調研等等，那你就當不好導演，導演在職場中就屬於管理者，是需要綜合能力的。
作為一個管理者，不僅需要技能上的一枝獨秀，更需要能力上的百花齊放，齊頭並進。
2、只懂得“亡羊補牢”，卻不懂“未雨綢繆”，越來越被動
忽視“彼得原理”就說明你很可能還停留在基本的“員工思維”。
所謂“員工思維”，著名企業家馬斯特做出過這樣的解釋：員工相對於管理者來說，更傾向於被動的解決問題，而不是預防問題。
也就是說員工一般都是等到問題出現了，然後手忙腳亂的解決，下次問題換了一個形式再來，又一個人手忙腳亂的解決，屬於典型的“亡羊補牢”。
而領導的思維就是，問題來了，帶動團隊成員臨場指揮，解決以後和大家一起作出反思，頭腦風暴，然後制定出合理的預防和解決方案，同類問題的出現幾率大大下降，即使出現了也能輕鬆解決，這是典型的“未雨綢繆”。
如果一個員工忽視“彼得原理”，死守“員工思維”，不知道帶著團隊一起學習、成長，做一些未雨綢繆的工作，就會在管理工作中，手忙腳亂，越來越被動。
在員工期間，問題出現的比較少，且單一，即使等著問題來，也好解決，但是升任管理者以後，問題開始變得複雜，且頻繁，如果再用“亡羊補牢”的做法，就很難行得通了。
3、缺乏統籌能力，無法組建優質管理班子
普通員工是通過自己創造價值，管理者是通過別人獲得成果。
忽略“彼得原理”的員工，即使走上了管理層，也缺乏統籌能力，無法組建優質管理班子，要麼累死自己，要麼得罪手下的人，吃虧不討好。
一個優質的管理班子需要這三類人：辦事能力強的人，眼光好會培養人的人，有鑽研能力的人。
這三類人組成的管理辦理，互相配合，才能發揮出最大的作用，帶領團隊成員，有條理的做好各項事情。
但是剛升入管理層的人，一方面是自己沒有相關的管理意識，不知道組成自己的管理班子，另外一方面，就是人脈不夠，找不到對應的人來合作。
三、如何破除“彼得原理”，做一個好的管理者
1、檢驗自己是否適合擔任管理者
首先你要明確自己是否適合當管理者，有沒有相關的意願和能力，可以考慮騰訊HP商學院建立的“員工和管理雙通道”理論。
“雙通道”理論指的是一個員工可以學習綜合能力，一路發展為管理人員，也可以走專業道路，成為技術專家。
檢驗自己是否成為管理者，你需要問自己四個問題：
第一，自己是否有成為管理者的意願。
第二，自己是否善於溝通
第三，自己是否有一定的組織能力或者經驗
第四，自己是否具備管理能力（包括員工激勵、績效考核、員工培養、工作分配等等。）
如果這幾點，你都符合，那你就可以考慮進入管理崗位，平時也要加強相關方面的鍛鍊。
2、採取不同的領導行為，配合員工發展
既然是管理者，那肯定不是單打獨鬥的，一定是帶領著下面的人一起做事，將團隊的力量發揮到最大，那麼作為領導，在與員工相處、工作的時候，
就需要“以人為本，因人而異。”我們可以考慮行為學家保羅·赫賽博士提出的“情景領導”理論，也就是領導者應根據公司發展的不同階段，規模大小，管理對象而隨時改變領導風格及管理方式。
01、面對職場新人：領導型，“高指導，低支持”，直接告訴他做什麼，然後讓其拿出結果即可。
02、面對工作幾年的員工：教練型，“高指導，高支持”，告訴員工大致方向和目的，聽取員工意見，適當的時候表示支持。
03、面對具備一定經驗的老員工：支持型，“低指導，高支持”，不用過多幹預其工作，只給出簡單的建議，讓其充分發揮自己的才幹。
04、面對能力經驗超群的員工：授權型，“低指導，低支持”，放心大膽的讓其獨立完成工作，給其一定的權限，有的時候還可向其請教問題。
作為管理者，要學會對不同的員工採取不同風格的管理和交往方式，這樣才能最好的處理好雙方的關係，促進共同發展。
3、運用TOPIC模型，打造高效管理團隊
TOPIC模型是科學的團隊模型，包括建立信任、目標導向、管理流程、共同承諾、高效溝通五個要素。
01、建立信任
作為管理者要帶好團隊，首要的任務就是取得其他人的信任。
包括自己要做到言行一致、公開透明、心胸寬廣、追求共贏，不要還是員工思維，為了一己之利，或者為了老闆欣賞自己，而去打壓或者給被人穿小鞋，甚至是搶功。
02、目標導向
要學會給團隊設置明確的目標，包括短期、中期、長期。
一方面，目標是大家前進的方向，一個隊伍沒有方向，就是散兵遊勇，毫無戰鬥力。
另一方面，統一的目標可以讓團隊成員方向一致，心往一處想，勁往一處使，更好的發揮團隊的力量。
03、管理流程
實際上就是一些管理方式，及時給每位員工合理科學的分配任務，及時發現並改進問題，制定各種流程化的工作方案，協調各方面資源，互惠互利，互相配合。
04、共同承諾
管理者雖說是與大家的身份不同，但是不能過於界限分明，否則就可能出現隔閡，影響團結。
要時常與團隊成員溝通，幫助團隊成員成長，及時的給予關心和支持，與他們站在一起，時刻強調你們是同一戰線的人，從情感上凝聚在一起。
05、高效溝通
有效的溝通能解決很多問題，作為領導首先要放寬心態，虛心接納各種員工的建議和看法，支持團隊成員暢所欲言，坦誠相待。
特別是員工在工作中好的經驗，或者員工遇到的困難，及時進行分享和溝通。
可以設置每月一次的茶話會、每週一次經驗總結，幫助大家暢所欲言。
俗話說：“不想當將軍的士兵，不是好士兵。”
職場也是一樣，很多人都會想著有朝一日能夠走上管理層，當個領導，好好體現一下自己的價值。
但是隻想沒用，我們要學會提高自己的管理意識，重視起“彼得原理”的影響，及時培養自己的管理能力，等有機會成為管理者時，才能夠管理的得心應手，處理的遊刃有餘。
當然，也不僅僅是成為管理者才能發揮人生價值，只要你能夠在自己的崗位上，盡最大努力和責任，做好每一件小事，你的人生同樣充滿意義。
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